天貓VS萬達：一個難落地，一個難登天

　　目前，O2O模式還僅是一個比較模糊的商業模式，尚未出現一個成功的企業，所有企業均在摸索。

　　模式一：線上轉向線下

　　這一模式以天貓最為典型。攜巨大的網上品牌影響力，以及去年“雙11”創造的350.19億元天量交易額，開始將觸角伸向線下，全面啟動O2O戰略，力圖通過線上交易撬動線下海量的社區店資源。天貓設計的商業模式是，線下社區加盟商向天貓支付1980元用于購買線上流量資源，天貓為線下加盟商提供導流，加盟商則可以為天貓網購人群提供自提服務。辦理加盟手續之后，線下店鋪會接入統一標識，如帶有“天貓自提點”或“天貓加盟店”字樣的燈箱。目前，這一模式已在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過20個城市，接近3000家便利店、社區物業落地。

　　由于實體網貨包裹占用了原本就寶貴而且價值不菲的店面經營面積和人力資源，為補償其資源消耗，加盟店會尋求補償的途徑。由于5天內加盟店不能向終端網購人群收取保管費，則它只能向快遞公司收取保管費。但天貓不會讓各個加盟店分別與各快遞公司談判，而以打包代理的方式與各快遞公司談判，然后再以一個階梯性價格打包賣給加盟店。攜加盟店自提資源，天貓在與快遞公司中的談判能力就會非常強。當然快遞公司并不會按照天貓制定的這個游戲來玩，他們會比較自建實體網貨終端自提點、送貨上門等方式與統一使用天貓自提點在經濟上與政治上的利益權衡。天貓無力也不可能強制要求快遞公司必須將實體網貨投入它所構建的終端加盟社區店自提點。

　　由于到達社區店的人數受愿意將包裹投入到社區店的包裹數直接影響，有可能每天到達加盟店的包裹稀少，進店取包裹的也稀少，而且取包裹人的目的性非常明確，就是取包裹，而不是購物，因此很難或較少在社區店產生沖動性或關聯性購物，到店率將很難轉化為實際購物率，更談不上客單價。由于實物性網貨包裹占用了加盟店經營面積，加盟店將不得不減少而不是增加店內的商品SKU數，那么到店消費者的商品選擇面受到了壓縮，進而影響到消費者實際購買。

　　天貓給予線下社區加盟商的只是一個理論上的線上流量資源，而非實際的到店量、門店轉化率，并且占用社區加盟店的門店經營資源，要求在線下店鋪顯著位置標識“天貓自提點”或“天貓加盟店”字樣的燈箱等標識，天貓不僅不支付保管和推廣費用，反而要社區加盟店支付1980元用于購買加盟資格，這樣的買賣估計沒有多少人愿意。總之，天貓O2O模式關鍵價值在于將線上流量導入線下，而實際效果正如上面分析的一樣，不能為社區門店帶來更多的經濟收益，而是幫天貓做推廣、打廣告，并不能實現真正的雙贏。這樣的O2O路子并不會長。

　　實物商品社區店O2O的突破口在生產廠商與一級批發商和分散的社區店供應鏈的優化與效率提升上，目前，已有軟件公司開發出將企業OA、ERP與CRM系統和LBS社區門店地理位置可視化的軟件，同時實現與淘寶平臺、京東平臺、自建商城、微店等線上線下渠道商品客戶自提與配送相結合，數據整合打通，生產與銷售鏈協同應用互聯網和電子商務才是O2O的應有之路。

　　模式二：線下轉向線上

　　這一模式以萬達最為典型。自公司領頭人王健林提出將電子商務作為萬達面向互聯網時代轉型升級的戰略決策以來，電子商務被確定為四大支柱產業之后的又一大支柱產業。

　　急于在電子商務這個支柱產業有所建樹的萬達，除宣布投入50億元巨資外，還四處挖電商精英人才，并把目前已知的電商模式基本嘗試了一個遍。先是于2013年年初上線了以B2C模式為藍本的電商平臺萬匯網，但該平臺卻不支持線上實物的購買交易，在很大程度上只是作為萬達商超和百貨的線下導購平臺。由于萬達是一個商業地產開發商，其對商超和百貨經營并不熟悉，因而在商超和百貨領域，萬達的布局基本上宣告失敗。數據顯示萬達百貨的收入2013年只完成調整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。由此可見，萬匯網并未實現為商超和百貨導流進而提升經營業績的任務。

　　由于定位于B2C萬匯網并不實際性的交易流程，其更像一個O2O模式，借勢于O2O的流行，萬達高調宣布將采用比B2C更先進的也更契合企業實際的O2O電商商業模式。與互聯網傳統意義上的電商不同，O2O以及基于O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調服務，對于互聯網公司而言，大型的O2O平臺落地的弊端在于線下端的服務能力，因為除了提供平臺解決B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯網一直鼓吹的社交化真正融入線下。基于萬達自身優勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。

　　作為O2O電商商業模式的核心解決方案，企業領導人王健林提出最新推出的一卡通，即這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費和購房都能用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等。這看起來和任何一個商業集團的會員積分打折卡都毫無區別。

　　一卡通的本質是對消費者客戶的身份識別(用于各級優惠設置或積分返利)和支付，面對實體卡正向以智能手機、可穿戴設備等為代表的移動端商務與支付APP在商業上大規模成功應用，會員積分卡、公交卡、城市一卡通、醫院一卡通、校園一卡通等實體卡正逐步退出市場，特別是當掃碼支付、聲波支付、搖一搖支付，甚至更高大上的“空付”(KungFu)(是支付寶于2014年推出的一種全新支付方式。通過掃描授權，設置限額，可以賦予任何實物價值，用該實物來支付)。無論是攜帶的便捷性、支付的安全性還是效率性，新的客戶身份識別和支付技術都超過了一卡通。這或許說明一直經營實體企業的王健林對真正的電商領域還真不夠熟悉。

　　真正的O2O應用領域在非實物的服務性商品的交易，而不是在實物性商品的交易，因為電商平臺的搜索與比價效率、SKU、基于機制的誠信保障、物流速度等已使網上購物具有線下實體購物不可比擬的優勢，因此O2O重在非實物性服務性商品交易，而這正是作為擁有酒店、文化娛樂、餐飲等資源優勢的萬達O2O的方向。正如今年8月，火車票預訂APP高鐵管家與藝龍旅行網宣布正式達成戰略合作：藝龍旅行網獲得高鐵管家酒店頻道運營權，承諾開放所有國內簽約酒店庫存，并在價格優惠力度上給予最大支持。近幾年國內高鐵線路的快速擴張，使得移動火車票預訂成為在線旅游市場的又一戰略級流量入口。數據顯示，高鐵管家是目前國內出票量最大的火車票APP，日支付訂單已超過10萬筆。用戶出行頻次高、有移動支付習慣，使高鐵管家具有不錯的流量價值。這一個行與住關聯性極強的消費，雙方合作肯定會實現互生共贏。

　　按照吃、住、行、玩、購這一消費者日常工作與生活行為動線關聯邏輯，萬達O2O應該進一步強化酒店、文化娛樂、餐飲等資源優勢與外在網上資源的對接與整合，而不是在自身內部資源整合上做文章。同時，在非實物服務型商品展示上，在萬達物業中運用最先進的互聯網攝像頭技術，實現消費者實時分享動態影像到好友移動終端或社交網站，其效果遠遠超過了過去以圖片、文字為展示方式的分享手段，并可同時實現管理者對服務現場的實時管控。

　　互聯網只是工具，只有對它充分認識并加以運用，才會給企業帶來實實在在的業績，而不僅僅是讓O2O成為一個口號或沒有多少實際價值的虛假標簽。