本土商超“細分”棋高一著

　　Tesco樂購的頹勢源于和外資商超競爭的全面落敗?未必。事實上，更多敗因來自本土超市的絞殺。

　　2009年，永輝、大潤發、華潤萬家……眾多大型本土商超開始走向全國。對于這些對手，Tesco樂購起初并不在意，此時的它更執著于和家樂福的纏斗。但不久后，Tesco樂購開始發現局勢不妙。

　　為了在長期被外資商超壟斷的百貨行業有所作為，本土化商超必須作出更“接地氣”的市場策略，以此來切準國內市場的顧客需求。

　　率先出手的是國內商超巨頭永輝超市。在分析了行業環境后，永輝調整了商品結構，決定將生鮮經營面積調整到60%以上。這種差異化策略迅速將永輝和巨頭們區隔開，外資商超因為自恃身價，往往不會過度重視生鮮類商品，而這一領域恰好又是顧客需求量最高的板塊，自然不能錯過。

　　憑借豐富的生鮮品類以及低廉的價格，永輝超市在商超行業殺出一條血路，甚至通過這種模式將勢力版圖擴張到全國多地。此時的Tesco樂購終于如夢初醒，不再糾纏于和家樂福的爭斗，轉頭大力經營生鮮生意。

　　很快，時任中國區首席執行官的金秀恩宣布Tesco樂購的生鮮比例上調到40%，并且將直接從簽約農戶處進貨，以此降低成本，確保商品低價。

　　然而，盡管Tesco樂購作出調整，但銷售業績并非如金秀恩所預期般一路上漲，依然不見任何起色。

　　對中國生鮮市場的不熟悉，決定了Tesco樂購無法在這一領域中獲得成功。在永輝超市里，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆賣，洋蔥、青椒等也是兩兩捆在一起，這樣足以確保蔬菜的搭配和新鮮;而在Tesco樂購里，蔬菜卻是單個堆放，盡管方便顧客逐一挑選，但同時也遺留下無數被挑剩而無人問津的“殘次品”，每天堆積如山的滯銷商品讓成本在無形中大幅度增加。

　　這種“不接地氣”的行為還有很多。

　　從廣東起家的華潤萬家以現場制作熟食品為主要盈利點，通常熟食區占到了整個超市的20%左右。金秀恩也照樣畫虎，把熟食區域搬進了Tesco樂購的店鋪里。

　　在Tesco樂購的熟食區中，壽司到披薩應有盡有，站在柜臺后面的廚師身穿白衣，面帶微笑，十分專業。相比之下，華潤萬家的店里就顯得“低端”很多：工作人員大聲吆喝、油鍋里的熱油滋滋作響，顧客要側身行走，否則會碰到剛出爐還滴著油的烤鴨—這里更像一個農貿市場。

　　但意外的是，華潤萬家的人氣明顯高過Tesco樂購。事實上，盡管將商品從戶外搬進了室內，但消費者觀念中仍然喜歡傳統熱鬧的購物氛圍，這樣才更有消費的欲望。顯然，華潤萬家更棋高一著。

　　本土超市帶領超市行業向各種側重點不同的“升級版菜市場”發展，瓜分掉了外資超市的市場，2013年，Tesco樂購的市場份額降到了2%，而華潤萬家的份額是6.8%。