耐克明星營銷走不通 開始文化重塑

　　25年前中國的吸引力主要來自1乘10億的數據想象空間和廉價勞動力的成本效益，而今隨著中國經濟的飛速成長和消費潛力的釋放，對于貼有西方文化標簽產品的認同和現實的購買力使中國成為任何一個世界體育用品品牌不得不高度重視的市場。在中國新興的中產階層眼中，國際品牌背后天然的西方文化標簽是他們的先天優勢，經濟互動中的文化交流與觀念重塑為國際品牌的中國公關之路提供了巨大的發揮空間。然而，公關營銷的發展本身自必遵循它固有的規則和模式，文化重塑不是沒有邊界的文化移植，而成功營銷也并不是不可復制的獨家秘方。

　　以耐克在中國的處境而言，美國流行文化及個性化的理念，運動休閑觀念的推廣以及“明星+運動”的公關營銷模式在過去的十年中造就了耐克在中國市場從無到有，由小到大的“蜜月期”。如今這樣的模式也正遭遇來自三個方面的挑戰：一是諸如阿迪達斯、銳步、彪馬及NB等競爭對手的模仿造成的營銷模式同質化;二是文化推廣中遭遇中國傳統文化心理和民族認同的反彈;其三則是耐克的高端價位及市場成長速度之間的差異限制其進一步深入廣大的二三線市場。

　　而今的耐克遇到了在中國公關及文化語境中的發展瓶頸及市場競爭并不是簡單的“明星+運動”模式就可以解決的，而是一個品牌文化融入和公關營銷本土化的雙重考驗。

　　耐克的中國公關之路：文化重塑造就市場空間

　　從上個世紀80年代至今，耐克在中國是靠“明星營銷”和“文化重塑”兩條腿走路的，耐克在中國原封不動地搬來了在世界其他市場上百試不爽的“明星+運動”營銷模式，中國人為NBA和喬丹著迷的時候也就認識了耐克和耐克的品牌文化;耐克在中國的另一招就是“文化重塑”——改變中國人對于體育和休閑的認識，將耐克的品牌與時尚與西方文化等概念結合在一起，只有體育運動的普及才能帶來更大的產品銷量，在開拓體育用品市場的同時為耐克爭取市場空間。

　　耐克在中國市場銷售的不只是鞋子和運動產品，更是一種文化觀念與消費體驗。1980年中國絕大多數人還不知道世界上還有一個叫做耐克的品牌，也都會認為以半個電視機的價格買一雙鞋子是極其荒謬的事情。所有的成年人都在埋頭為自己的溫飽苦干，體育和休閑根本就不在議事日程上，而所有的年青人都在為考試成績憂慮，對于來自地球另一端遙遠的球鞋不會有什么認識，更談不上喜好。

　　90年代中期以后中國人開始熟悉西方流行文化觀念和體育運動，對于西方文化觀念的認知使一切有西方文化的東西成為時尚和文明的象征。越來越多的中國人開始渴求個性化的彰顯和自由的生活方式，耐克以體育明星和運動文化為主軸的品牌營銷和公關推廣正是迎合了這樣的需求。耐克費盡心力在中國濃墨重彩地宣揚美國流行文化，與倍受追捧的個性化和自由的西方文化要素結合在一起，介入中國體育產業的發展，傳遞耐克主導的流行文化元素及消費理念。迎合中國新生代對于個性和自由的渴求，全力推銷美國文化，借品牌內涵在中國語境中的不斷延伸和強化鞏固其強勢品牌形象和品牌文化認同感，這一切使其產品在中國的銷售持續高速增長，耐克在中國的銷售額已經突破了3億美元，平均兩天就有三家耐克專賣店出現在中國的各個城市中。從這個意義上講，耐克的模式是基本成功的，然而，也不是沒有隱憂的。

　　隨著消費人群和市場規模的擴大，耐克的美國流行文化營銷路線必將觸及中國文化觀念的基本框架，此前的“恐懼斗室”就讓耐克“恐懼”了一把。其針對中產階層的高品味、高價位定位也將成為其銷售成長的瓶頸之一。與此同時，“明星+運動”的模式也并不是不能被競爭對手復制的絕對優勢，阿迪達斯在1998年開始在中國展開街頭籃球推廣項目，進而開展“亞洲籃球明日之星”的青少年籃球推廣活動，最近則以2006年的世界杯為契機發起新的營銷攻勢。無獨有偶，銳步也在中國利用“運動明星”戰略進行品牌推廣，這進一步造成了體育品牌營銷模式的同質化和模式化。

　　仿效營銷的雙刃劍與文化重塑的界限：模式背后的游戲規則

　　“效仿那些取得成功的做法，不論你現在跑在什么位置。”這是體育營銷人的座右銘，也是成功體育營銷的基石。然而，對于營銷和公關而言，效仿是一把雙刃劍：成功者的腳步對于后來者而言是榜樣也是起點，仿效成功的做法與創新并進是成功的保證;另一方面，仿效可能意味著營銷競爭中沒有永遠的強者，也沒有永遠的優勢，只有仿效的藝術、創新的能力及敏銳的觀察力相結合才是立于不敗之地的“不二法門”。

　　耐克與阿迪達斯從上個世紀70年代至今在世界范圍內的營銷競爭正體現了仿效和營銷模式化的雙刃劍效應。上個世紀70年代的耐克對于阿迪達斯而言只是一個小角色。耐克的成功緣自它模仿阿迪達斯品牌經營和跨領域產品鏈的營銷模式，與此同時，耐克也同樣關注于新技術的開發和運用。并且在此基礎上更進一步，以代工和特許訂貨的方式壓縮生產成本，以品牌營銷和公關推廣為核心開拓市場;以技術概念和不斷的新品作為引導市場的重要營銷工具，每年設計的產品款式令人目不暇接，然而耐克卻從來不自己生產一雙運動鞋，一件運動服裝，形成了“概念+工廠”的生產模式和“明星+運動”的營銷模式。憑借著出色的市場觀察力和應變能力，耐克在上個世紀的80年代全面的超越了阿迪達斯，成為世界上最大的體育用品供應商。

　　然而，仿效和創新成為模式之后就成為被仿效的對象，這也是時間在營銷中的催化劑作用的體現。阿迪達斯經過80年代到90年代的調整，也開始在品牌營銷和管理方面模仿耐克的成功經驗，在東歐、中國及其他勞動力成本低廉的國家設立代工工廠，集中精力于技術與概念結合的營銷戰。雖然耐克在體育用品領域的霸主地位仍較為穩固，然而從阿迪達斯最近幾年在主要市場上的表現來看，他們正在用這種模式走出低谷。此外，諸如彪馬、銳步、NB等運動品牌同樣正在走與耐克及阿迪達斯相似的道路。