貝貝網CEO張良倫：打破舊格局，建立新秩序

　　據世界服裝鞋帽網了解，在貝貝網火了之后，張良倫才慢慢走入業界的視線。因為廝殺得過于慘烈，很多人都在意母嬰這個戰局，而很少有人關注這家公司低調的創始人。

　　他有獨到的商業哲學。在聊天中，他反復提到平衡：關于商業生態的平衡，用戶體驗與成本的平衡，規模與盈利的平衡，速度與節奏的平衡，以及自己與這個世界的平衡。

　　畢竟他只有30歲，本是正應肆無忌憚的、精力旺盛的打破平衡的年紀。而這也正是歷史賦予他們這一代商業才俊的使命——打破舊格局，建立新秩序。

　　所以，我們不相信張良倫和他經營的貝貝網是那么的“練達”與“圓潤”，我們試圖尋找到他和它尖銳的那一面。

　　我們從年紀開始談起。實際上，他和所有人一樣，自從邁進電商那扇門開始，就有了他的焦慮和苦困。但作為另一種平衡，他看到了別人看不到的遠方——抵達遠方，正是掙脫焦慮的最佳辦法。

　　記者：我是85年出生的，讓我越來越“悲觀”的是，發現被采者都越來越年輕，從70后采訪到80后，現在變成85后。

　　貝貝網CEO張良倫：我是86年的，其實我和你的想法一樣，我也是越來越悲觀，因為看到90后不斷的出來。我們公司現在平均年齡只有25歲左右，最年輕的總監是89年的，而且做得非常好。我感覺這個時代經驗越來越不值錢了，我們這種年紀的人已經慢慢老去，我們以前可以說我們30歲以下，可現在已經30歲了。從現在開始我們是“奔4”的人了。

　　記者：85后這一代人創業和前輩們比，有哪些不一樣?

　　貝貝網CEO張良倫：我覺得在創業的洪流中，我們是“承上啟下”的一代。“承上”的話，我們有優勢，比如說我們這一代人可能物質壓力更小一點，有資本的推動和大的創業環境的支持。同時，和下一代人比，我們有一些相對不夠好的地方，比如說85后更加偏傳統一點，在創新力上，相比會弱一些。

　　但是，因為我們意識到了這個問題，所以一直在彌補。如果未來這一批創業者獲得成功，他們有老一輩創業家的情懷和社會責任感，但同時面對未知的變化，成功的難度也會比老創業家更大了。

　　記者：你如何理解商業上“傳統”和“創新”這兩件事情?

　　貝貝網CEO張良倫：今天創新的明天都是傳統的，沒有人是一直創新的，所以真正留到最后的應該是一個創新的團隊，一個創新的文化和大的土壤，而不是單一的某個人的創新。我們在創業的時候，是創新的開始，因為我們是用一套新的打法去做這個行業，不管最早做童裝，還是與平臺合作，在這個洪流中是有自己的價值和創新的地方的。

　　今天來看，可能所迸發出來的創新會比以前少一些。一方面是創新的難度變大了，當你有足夠大的規模的時候，創新就變的更難了。比如說從零開始到今天100萬、明天500萬、后天1000萬，下個月就可能變成2000萬，它是能夠時刻感受到創新的魅力的。但是當今天你有10個億交易額的時候，創新很容易被淹沒在規模里，這是一個大公司的陷阱。很多東西一開始總看不上眼，也覺得和你的規模相比太小了，很多時候我們低估了創新的力量。

　　這種情況下，隨著公司和年齡的成長，經驗在里面權重越來越高，就會陷入到創新者的窘境。我自己也會反復提醒自己避免走到這樣一個陷阱里去。

　　記者：你是一個保守的人嗎?

　　貝貝網CEO張良倫：我覺得我在戰略上是比較激進的，可能會完全拋去過去所有的東西從零開始，但是我在戰術上是偏穩一些的。

　　我們在2010年開始創業，做返利，做了2年徹底扔掉了，而且那個時候一直是行業的領導者。

　　再后面做導購的時候，我們很快做到了折扣導購領域的前兩名，但是很快發現這個事情有天花板，就馬上放棄了，開始做貝貝這樣一個母嬰電商平臺。而且那個時候我們都沒有小孩，連母嬰是什么都不知道。

　　所以，在戰略上、甚至在驅動創新方面，我們是非常的激進和敢于擁抱創新的;但是，同時在戰術上我們相對偏穩一些、謹慎一些。因為我們要控制企業發展的風險。所以，我們在米折轉貝貝的過程中，還留了一部分人做米折，確保貝貝這條路沒有真正走通之前，這家公司是可進可退的。

　　我們作為一個企業的經營者，需要去做平衡，你今天可以吃肉，明天可以喝粥，但是你不能讓你的員工天天陪著你喝粥。你為了確保今天吃肉的員工明天還是可以吃肉，要稍微走得穩一點，所以我們一直在平衡這種創新和風險。

　　記者：這種平衡時常會讓人很焦慮?這種焦慮又應該怎樣擺平?

　　貝貝網CEO張良倫：這是一個創業者的長遠命題。在這個過程中，創業多多少少都有這種間隙性的焦慮癥，每一年我差不多都會有兩次。同時我已經習慣了這種焦慮，所以心態比以前更平和。而且處在不同規模時期的人的焦慮是不一樣的。剛創業的焦慮是明天不變就會死掉，但是今天的焦慮是應該穩中求變，不斷尋找機會，同時把眼前的事情做好，這和之前是不一樣的。

　　其實一家企業規模的變大并不會讓這家公司成功的概率增加，也并不會讓它死亡的風險降低，甚至有時候規模更大會增加它的風險。因此，規模變大并不會降低每一個人的焦慮。

　　我們現在就在思考一個問題，當前網上零售已經很成熟并且有行業巨頭，新創業者到底有什么機會，如果創造不出和這些原有大平臺相比的價值差異化優勢，消費者為什么選擇你?這些問題比以前更難回答。以前是和競品競爭的時候如何最終做的更好。這些問題在某種程度上是在你可以掌控的范圍內，并且更加容易。這個過程像下棋，你比別人多想一步或者你比別人下的更穩一點。因為你們是兩個同樣體量的企業。好比兩個拳擊都是60公斤級、70公斤級的，它是沒有問題的，但是讓60公斤級挑戰100公斤級的時候，它是另外一種感受。

　　所以，當這個命題擺在面前的時候，今天的規模并不會降低我的焦慮。

　　記者：遲早有一天貝貝網將變的更大了，會被巨頭盯上，你應該不會輕易地退縮吧?

　　貝貝網CEO張良倫：面對這件事情，我們的心態和不同背景下的是不一樣的。

　　第一，我們比較年輕，還有很長的時間可以做很多的事情，是所謂的“年輕無畏”的狀態。

　　第二，我們這一批創業者和過去的創業者有一些差異，我們一般來看都是擁有良好的教育背景和職業背景，素養的總體水平比以前高很多，而且見過大公司是怎么玩的。所以面對比較小一點的巨頭，一點都不懼怕，因為我們覺得你沒有比巨頭好多少。即便面臨巨頭，大家在共同的土壤中，也會相對比較淡定。你心里很清楚大平臺擁有更多優點的同時也有缺點。在這個過程中用好“巧力”還是可以獲得自己的一畝三分田，可以讓自己慢慢長大。

　　現在來看，因為零售是一個特別大的生意，整個中國零售總額大概30萬億，線上大概10萬億左右。你稍微分一點蛋糕，拿走三個點可能就是1000億的公司了。以，面對如此之大的市場，不是把誰滅掉，或者一定要把誰打贏才能夠存在，而是你為所服務的人群創造了什么樣的差異化價值。如果這群人是喜歡你的人，你也不用在意其他人有多么喜歡你。

　　從這點來看，我們的心態是蠻平和的，我們要不斷去尋找其他的弱點和劣勢，特別是很多所不能攻克的弱點，用這個時間差很快、很好地把自己的力量積攢起來，把自己做大。

　　現在能夠確定的是，貝貝網一定會實現每一年的增長，在持續快速增長的過程，一定會在原有的存量市場里越來越大。

　　今天，我們除了思考如何創造差異化價值之外，更多的焦慮是來自于后面，就是創新的焦慮。

　　第一，我們自己是否能夠確保持續的創新，因為我們見證過創新的力量，我們知道這份力量有多大。而實際上很多人低估了創新的力量，因為他們自己高估了自己的創新能力，他們以為自己創新了，其實沒有創新。

　　第二，一定會有很多新的創業者比我們更加新，這些新的創業者是站在老一輩的創業者的肩膀上。這個過程中我們需要花一半的精力往前看，同時需要花另一半的精力往后看。我們要在大的環境中，不斷地用靈活的身段在這個過程中取得很好的競爭力。焦慮很多時候是推動一家企業發展最核心的理念。如果今天每個人都滿足于現在這樣的規模和業績了，這個才是最可怕的。

　　所以，今天一個相對沒有危機感的創業者，是非常可怕的。你會發現創業就像爬山一樣，你已經爬上了一座山峰了，往下肯定看到的是更高的山，你還會看比你矮的山峰嗎?

　　所以這個過程中要保持一個良好的心態。

　　只有創造母嬰的新紅利才是創造獨有的價值

　　記者：貝貝網最熱銷的童裝品牌是哪個?

　　貝貝網CEO張良倫：從之前的數據里來看，有幾類品牌賣的是比較好的：

　　一是像balabala這樣線下的非常知名的品牌。

　　二是淘品牌，比如說像貝殼元素這樣的品牌，如果真正用心經營，還是可以賣的很好的。

　　三是非常典型的品牌，就是在別的地方都不賣的，依托于貝貝渠道進行整個銷售和生產，我們內部叫做“貝品牌”，或者叫做“貝貝原創品牌”。

　　記者：“貝品牌”算自有品牌嗎?

　　貝貝網CEO張良倫：不算，就是有定向的流量扶持和定向團隊支持的品牌孵化。這樣的品牌，很多都是賣的還不錯的。今天貝貝代表了整個母嬰行業的百態，貝貝定位是要做大眾消費的，扶持大眾的品牌商，這意味著我們會把各種消費者喜歡的不同特征的品牌都引入進來。

　　例如，貝貝還有一些品牌是紅人品牌，而且是貝貝自己孵化出來的網紅，像大萌芊、玩具mM小姐。同時我們有自己的紅人公司，也和網紅公司如涵有戰略合作，專門做母嬰的紅人，從培訓到指導、供應鏈一整套服務。所以，這里產生了紅人品牌。

　　記者：如果Balabala這樣的知名品牌，可以在貝貝網見到，同樣也在天貓等其他平臺銷售，消費者有什么理由一定要到貝貝網上來買?

　　貝貝網CEO張良倫：第一，一個平臺要有系統性優勢。我做了剛才所說說的事情，就是為了形成了系統性的優勢，因此，貝貝是多元的、豐富性的存在。

　　要知道，消費者在分散，在去中心化，品牌也在去中心化，所以你很難靠單一品牌、單一打法把所有消費者服務好。這個過程中我們一直在嘗試做最主流的，但是會用差異化的解決方案去滿足不同消費者的需求。

　　第二，回到具體問題上來，當消費者真正買Balabala的時候，你是不是能夠恰當好處地把Balabala的貨品放在合適的人手中?貝貝在大數據上做了非常大的投入，通過算法研究，嘗試在母嬰類目里做到更加有效率。

　　另外，貝貝網有天貓、淘寶沒有的殺手锏——買手。我們的買手在洞察每個品牌，去匹配消費者。以Balabala為例，其實Balabala起初在貝貝上賣的并不好，除了流量小之外，還有很重要的原因就是在貨品陳列上并沒有做得足夠精準。我們發現它更多的是提供大童的貨品，款式也不是特別新穎。這和貝貝情況是不一樣的，貝貝中0-6歲的小童更多一些。我們覺得貨品本身的選擇上出了問題，后來品牌顧問和買手與Balabala溝通，上了很豐富的中小童的款，并且款式相對比較新鮮獨特。同時Balabala會進行一些特賣，會優先在貝貝進行銷售，所以某種程度上我們又有一些價格上的優勢。

　　這種情況下，當商品選品的匹配度以及在價格管控上能夠有更好的體驗的時候，消費者會非常樂于在貝貝這兒買。而且，當消費者買母嬰已經上貝貝了，干嘛Balabala不在我們這兒買?

　　第三，無論是在具體的細節還是在大的商業策略來看，我們和品牌之間會形成補充。Balabala在貝貝網確實是賣的最好的幾個品牌之一，而且我們一直很感謝Balabala對我們的支持，因為當年他們在不需要和我們合作的情況下，支持了我們這樣一個獨立平臺的產生。

　　這些知名品牌為什么要支持新興平臺?很重要的原因就是品牌商也希望平臺是多樣化的。如果全中國只有一個平臺，還有什么意思?這種角度上他們會支持我們，所以在很多時候也會給我們一些差異化的優勢去幫助我們成長。當你在做一個正確、對全行業都有利的事情的時候，所有人都會反過來幫助你。

　　貝貝網CEO張良倫：可以這么理解，而且我們在提前做一些布局。因為消費升級，我要搶占未來會成為存量的、而現在在增長的市場，到時候那個存量就是我的。今天來看，誰還會有心思去思考新興品牌?去思考紅人品牌?他們沒有耐心，他們都在扎堆想，誰賣的最好，我就把誰的拿過來。但是，今天你只是做了一個別人的拷貝版本，什么優勢都沒有做出來，其實你本來就不應該存在的。

　　記者：提升運營效率其實也是一個精打細算的過程。過去的零售業大家都是把一塊錢分成兩半花，而互聯網卻是口袋里只有一塊錢，也可能按照10塊錢花，是什么促成了這種情況?

　　貝貝網CEO張良倫：我覺得是錢換時間的問題。當你今天快速發展到一定規模的時候，就意味著需要驅動力。

　　我們還是認可資本的力量的，需要花5年時間產生規模的，可能有了資本的推動以后，花一年、兩年就可以達到。線下要做一家母嬰零售公司，10年精力也就只有二三十億規模，但是今天來看我要花2年多的時間做到100億左右的規模，只有有資本推動的時候才可能更快。

　　這種情況下你要做出選擇，要不要選?我覺得，當今天來看錢有價值的時候，應該選擇。

　　雖然我們在融資上非常克制，但還是確保過去一年做一次，恰到好處就好。

　　我們在去年下半年的時候，已經完全超過了線下最大的母嬰零售企業，資金在其中起到了很大的作用。

　　互聯網的魅力是什么?互聯網的魅力就是可以快速規模化。線下不管有多少錢、多少資金都做不到，因為你要鋪100家店的時候只能觸達1000萬用戶，這100家店要培養100個電商，要選好100個地址，把這100個店都運營好，是非常漫長的過程。對于我來看，只要我做的足夠好我就增加幾臺服務器而已，我的人員、貨架是可以復制的，它是足夠快的。

　　一家快速增長的互聯網企業，前幾年一定是巨額虧損的，當你沒有這么多的資金的時候，能不能從資本那兒借力，這是一個很合理的生意模式。

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