柳井正：“賣衣服”的日本首富

　　柳井正曾在自傳《一勝九敗》中寫道：“世人把我看作成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。”

　　美國《福布斯》雜志最近公布的2013年日本富豪排行榜顯示，經營優衣庫服飾品牌的訊銷集團董事長柳井正第四次奪得日本首富的桂冠，其總資產達到155億美元，比上一年的106億美元暴增了46%。

　　柳井正一手創辦的優衣庫，現已成為全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌。據統計，全日本從型男帥哥到新潮美女，從上班族到市場小販，有約85%的人至少擁有一件優衣庫的衣服。優衣庫，儼然已成為日本國民心目中第一服裝品牌。

　　但柳井正的野心更大，他的目標是在2020年成為世界第一的服裝零售商。在我們見慣IT、金融、地產首富的今天，似乎很難理解一個“賣衣服”的如何能蟬聯日本首富。柳井正到底是如何成功的呢?

　　父親的信任

　　柳井正出身于服裝世家，父親是一家西裝店老板，由于他是家中獨子，從小被寄予厚望，但也被嚴格要求。父親告訴他：“要當第一名，什么第一都可以。”這樣的期許和觀念，對于他日后拓展事業有很大的影響。

　　盡管生長在商業氣息濃郁的家庭，但柳井正小時并沒有什么太遠大志向。上學的他經常逃課，用他自己的話說，自己是個“沒什么朝氣的學生”。高中畢業后，叛逆的柳井正決定擺脫家里的束縛，故意報考了離家較遠的大學，之后他在早稻田大學開始了4年獨自生活學習的日子。

　　大學時代的柳井正，看起來仍像個沒有前途的學生，幾乎天天流連于電影院、電玩廳、咖啡屋，偶爾還會去麻將館搓一把試試手氣。

　　畢業3個月后，還是在父親朋友的幫助下，柳井正方能進人JUSCO(吉之島)超市打雜，他被安排在菜刀、切菜板等廚衛用具賣場。但9個月后，他就以“在超市打雜學不到什么有用的經驗”為由辭職，回到了偏遠的山口縣宇部市老家，幫助父親處理服裝店業務。

　　然而，當年少輕狂的柳井正準備對小服裝店進行一場改革的時候，店內員工卻反應強烈，不滿25歲的他“指手畫腳”、“口無遮攔”，僅有的6名員工一下走了5位，剩下的那位叫浦利治，后來成為優衣庫的核心管理人員。

　　面對這種情況，父親沒有責備柳井正，而是把公司印章和內部賬目完全交給他。這對柳井正觸動很大，他自己回憶說，當時暗下決心：“從現在開始，絕對不能再失敗了。”

　　可以說，父親的極大信任，成為柳井正自強不息的動力。

　　SPA模式

　　1984年，柳井正正式從父親手中接任“小郡商事”西裝店老板。年輕的他沒有完全拘泥于父親西裝店的“老路”，而是將目光瞄向了更有大眾市場的休閑服飾。當時，日本經濟蓬勃發展，社會奢華之風盛行，但柳井正卻另有眼光，他看到的普通老百姓這個大市場，決定主打廉價的日常服裝的銷售。

　　就在這一年，柳井正在廣島開設了第一家“優衣庫”專賣店，公司采用了SPA模式，即“自有品牌零售商經營模式(Specialty store retailer of Private-label Apparel)”。在這種模式下，服裝企業擁有自有品牌，從設計、生產，到零售，進行一體化運營。柳井正還借鑒了美國校園倉儲式銷售的模式，以倉儲式賣場及自助購物的方式銷售服裝。低廉的價格，多樣的選擇，讓日本顧客有一種置身超級市場的新鮮感覺。

　　優衣庫新奇的銷售模式，及廣告效應讓柳井正初入休閑服飾市場就大獲全勝。開業當天，商店門前就排起了“長龍”。在最初3年，優衣庫共開設了22家門店。1991年公司名稱由“小郡商事”改為“Fast Retailing”(迅銷)。

　　1991年，日本經濟開始衰退，優衣庫拓展野心也受到資金約束。然而，柳井正卻有了新思路：每年新增30家門店，3年店鋪總數超過100家，隨后申請上市。與此相對應，優衣庫將生產基地轉移到中國，日本只負責設計。

　　這一思路與目前“快時尚”的發展思路相吻合，迅銷公司迎來了急速擴張的時代。柳井正的計劃也進展得非常順利，到1994年，優衣庫新增100家店鋪，并于當年在東京和廣島證券交易所上市，緩解了資金壓力。

　　1998年，優衣庫在有日本流行風向標之稱的澀谷區開設了店鋪，主打新推出的輕薄短小、保暖舒適的“搖粒絨”產品，價格只有市場同類產品的五分之一，并且花色多達15種。這一震撼性舉動，讓優衣庫迅速成為占領日本國內市場的國民品牌，并且成為平價服飾的代表。當年，優衣庫“搖粒絨”產品賣出了200萬件，2000年一口氣熱銷2600萬件，幾乎每10個日本人中就有一人購買。{page_break}

　　一勝九敗

　　柳井正曾在自傳《一勝九敗》中寫道：“世人把我看作成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。”

　　他經常說，經營本身就是錯誤嘗試的累積，失敗是家常便飯。但是每一個失敗的經驗都是下一次成功的基礎，這才是經營企業應該有的態度。

　　的確，柳井正也曾栽過大跟頭。

　　成功占領國內市場后，2001年柳井正開始向海外擴張。他首先在倫敦開設了分店，并且一開就是21家。當時，柳井正想當然地認為，只要開50家店就會盈利。然而，事實卻并非如此，倫敦分店的經營很不理想。優衣庫的夏季透氣吸汗的POLO衫在日本熱銷，這種POLO衫也被推向了倫敦市場，然而英國雖也是島國，但倫敦的夏天并不像日本那樣濕度很高，所以這種POLO衫根本派不上用場。而英國人又非常注重商品的價值，在沒有認同之前是不會輕易購買的。這樣，海外擴張一度遇阻。

　　經此一役，柳井正進行了反思，得出了“先讓一家店取得盈利，再把盈利模式擴展到其他店去”的經驗。

　　“要具備能夠快速發現失敗的敏感度，然后考慮正確的方向和方法是怎樣的，及時糾錯。”這是柳井正的又一個經營哲學。正是憑借這一思路，他很快調整策略，把倫敦效益不好的店鋪全部關閉，只留下效益尚可的5家店。

　　經過不斷的嘗試、失敗、重復和調整，柳井正2005年帶領優衣庫重新向海外市場發起攻勢，主打大都市人流量最大的商業區，進行大規模品牌宣傳。如在紐約第5大道最繁華地段，柳井正以3億美元簽下了面積達8270平方米門店15年的租約。

　　目前，優衣庫最大的海外市場在中國，其70%的國際市場銷售增長和48%的總盈利增長來自中國。柳井正曾在接受《環球》雜志記者專訪時坦陳：“中國市場現在是全世界最值得期待的市場。我們公司是伴隨著中國工廠的成長一起成長壯大的。”

　　去年，釣魚島問題因日本方面挑釁而發酵，作為商界巨子的柳井正曾公開表示，日本政府在釣魚島爭端升級后沒有做任何緩解努力，給日本企業造成了巨大影響，“如果舍棄中國市場，跨國企業只有死路一條。日本若繼續如此行事，將加速沒落”。

　　變與不變

　　優衣庫發展近30年，由一個小服裝店發展為全球第四大服裝零售品牌，其秘訣可以用“變與不變”來概括。

　　所謂“不變”，就是追求“高品質低價格”和“百搭”的思路。

　　柳井正經常說：“沒錢的人買優衣庫，有錢的人也會買優衣庫。我們提倡‘百搭’，‘百搭’需要品位，品位很好的人會買優衣庫，品位一般的人也會買優衣庫。”優衣庫在時裝外觀上并沒有添加太多設計元素，盡量簡單樸素但較新穎地呈現，這樣，消費者不會一味被流行元素拉著跑。

　　同時，優衣庫在各地分店都凸顯“日本品牌概念”，除了強調形象來自日本外，服務也要達到優衣庫的水準。

　　優衣庫的“變”，則是在保持“低價高質”的同時，也注重加強服裝的設計特色。優衣庫在公司的組織結構方面，將“總公司主導式”變為“店鋪主導式”，把各個店鋪商品數量的調整、商品陳列的方式、促銷的內容和時間等權責，都下放給對店鋪特性最為熟悉的店長來處理。不僅如此，還注重各店鋪店長的流動性。

　　憑著對自己產品和經營模式的自信，柳井正毫不掩飾自己的霸氣——2020年，優衣庫營業額達到5萬億日元(約合500億美元)，成為世界第一大服裝零售商。

　　不過，對于柳井正蟬聯日本首富的原因，日本一些經濟學家也另有看法。在他們看來，過去二十年，日本泡沫經濟崩潰，電子、汽車、金融等行業企業家的資產大幅縮水，否則日本首富的位置根本輪不上柳井正。但紡織業普遍被認為是“夕陽產業”，柳井正卻能藉此笑傲日本商界，正說明了他的遠見和決策力。