陳曉：零售業也有春天

　　陳曉的新身份是一位投資人。

　　此前，陳曉有著輝煌的創業歷史，尤其是國美電器總裁那段經歷。而陳曉作為職業經理人戲劇性的波折也來自于國美。“國美事件”對中國民營企業老板與職業經理人的影響，可以說至今都沒有平息。而陳曉本人，對在國美的經歷則不愿多談。離開國美看似也離開了投身20多年的家電業。2011年初，他離開國美電器，年底，他聯合上海當地30多名企業家成立了一個以投資為主的新公司，開始在金融領域進行資本運作。如今他仍然關注著曾投身幾十年的家電零售行業，但他口氣堅決地對記者說，他不會再去碰它，至少目前不會，因為機會還遠沒有到來。

　　在陳曉淡出家電零售業之后，格局已經發生了翻天覆地的變化，競爭已經從門店轉移到了網上，家電零售業紛紛宣稱轉型電商行業，作為曾經的國內最大家電零售企業的掌門人，他對這種轉變怎么看?而同時他的新征程已經起航，他究竟想做一個怎樣的新公司?為此記者獨家專訪了陳曉。

　　中國職業經理人制度尚未成熟

　　中國是一個很特殊的國家，它的文化、傳承、血緣關系非常重要，血緣關系在企業管理中，對職業經理人而言有比較大的影響。

　　記者：2011年12月，你聯合上海本地近30位企業家共同發起成立了上海新滬商實業(集團)有限公司，并擔任董事長，你從一個職業經理人變為一個職業投資人。你在新公司做哪些業務?

　　陳曉：這是一個全新的企業家群體平臺，它的主要業務是為中小型企業的成長提供服務。目前，共有以下幾個業務：一是成立了股權投資基金，主要是幫助一些前景不錯，有融資需求的企業進行融資。二是成立了商業保理公司，向企業家提供一系列服務的綜合金融服務。三是成立融資租賃公司，進一步幫助企業家進行融資。四是成立了財富管理公司，主要為企業家進行理財。

　　最初的創始人邀請我回來參與組建這個公司，我來以后，這個公司就從當初的注冊資本5000萬增資到2億5000萬元。成立這家公司的初衷就是，這個時代已不同于過往，競爭激烈，單打獨斗的時代已經過去了，需抱團求發展。

　　記者：你此前說過，人們一直認為，上海的企業家不能抱團做事，但現在，有了這樣一個平臺，就是要打破這一成見。如今新公司的業務運行情況如何?因為股東較多，如何平衡之間的分歧?

　　陳曉：目前新公司的各項業務還在布局之中，還沒有發力。但我們有些投資項目還是很賺錢的，比如之前與中邦置業各出資50%，從嘉凱城手中以13億元收購中凱豪生酒店的項目，它的盈利就很可觀，而且投資周期也是可控的。

　　在平衡股東分歧方面，我們依靠的是現代的企業制度，決議和投票都會按照事先的規定辦事，這家公司沒有一個絕對的控股股東，我是第一大股東，但也沒有達到50%以上，這樣就做到了一個真正的現代企業制度下的股份制企業，這有利于公司的長期發展，所以它的每個投資項目都是比較民主和透明的。而在決策方面來說，我們有一個決策委員會，我個人有一票否決權。

　　記者：如今，你投資的重點是成熟的大公司還是具有上市前景的新興行業的新公司?可以看到在你的投資中并沒有涉及家電業或零售業，因為這方面你比較熟悉，你以后會不會重回零售行業?

　　陳曉：大公司不是我們的首選，大公司的投資一般拼的是資金和背景，這個也不是我們的長處，對我們來說，中小型企業才是我們所關注的對象。我們關注的投資目前主要有三部分：一是生物醫藥行業，二是類似于“車王認證二手車超市”這樣的現代服務業，三是新興的互聯網技術公司。

　　另外，我絕不會去做地產，更不會去做商業地產，因為商業地產比房產泡沫更為嚴重。目前僅在上海，規劃中的、在建設、已建成的商業地產，5000萬人口都消費不了，而目前上海僅2000萬人口。所以，商業地產是泡沫最大的一塊，如果地產泡沫要破滅，肯定會從商業地產先開始。

　　如今的零售行業變化很大，不上規模的企業經營情況已江河日下，我雖然很關注這個行業，但目前不會去投。

　　記者：中國的職業經理人制度經過這些年的發展，目前已經趨于成熟，你怎么看待如今的中國職業經理人現狀?

　　陳曉：中國的職業經理人制度還沒有達到一個成熟的階段，中國是一個很特殊的國家，它的文化、傳承、血緣關系非常重要，血緣關系在企業管理中，對職業經理人而言有比較大的影響。目前國內的那些主流企業，大都是創業者在管理，幾乎沒有職業經理人。而且我們又不是一個嚴格意義上的契約社會，因此，這些因素加在一起，讓我們的職業經理人人群遠沒有達到主導的地位，他們還是依附于老板后面的一個智囊型團隊的成員。

　　職業經理人在一個企業的普及程度，也和創始人密切相關，有的創始人比較強勢，那么職業經理人就難以有作為，而如果創始人比較開明和包容，那么職業經理人就有可能在企業發展得更好。在中國，成熟的職業經理人個案是有的，比如新浪，它是在資本的影響下，職業經理人掌控企業，但整體而言這個市場還很不成熟。

　　我們如今的零售行業，它的中間環節是最多的，它的零售價也是全世界最高的。

　　記者：目前中國的零售業市場，尤其是家電市場競爭尤為激烈，而更重要是，巨頭之間的陣地已經轉到網上，無論是蘇寧、國美、京東、淘寶、易迅、一號店競爭激烈，你怎么看待這種家電行業的電商化競爭?

　　陳曉：電器產品的特點是標準化程度很高，電視、洗衣機、冰箱、手機等都是很標準化的，這類產品的特性更容易在網上銷售。因此，以這種類型商品為主的傳統店鋪會受到來自網絡的巨大沖擊。如今的市場需求并沒有這么大，因此當網上的銷售越來越多時，線下的店鋪數量就會呈現萎縮的狀態，未來的趨勢肯定是網上的銷售量會遠遠大于線下的店鋪銷售量。這也是社會人群的消費習慣和生活方式改變的必然結果。

　　現在很多傳統零售企業轉型電商不成功主要和基因有關系。以前的時代造就了像蘇寧、國美這樣的巨頭，而當今這個時代可能會造就另外一些企業。

　　這個基因主要包括兩方面：一是企業家基因，二是企業基因。企業家基因指，本來就是互聯網出身，對此領域熟悉，或用互聯網思維方式來認知當今的世界和市場。因此在創造一種模式的時候，自然會把很多好的東西加進去，如果你本身就不是互聯網出身，也不熟悉互聯網，而是被迫轉型，即便是照抄人家的模式，也只能是形似神不似，最終會失敗。

　　很多家電零售業巨頭前幾年為了電商，花大本錢進行了網絡化改造，但如果你的思維仍然是傳統的零售業模式，只不過換了個“電商”的招牌，尤其是如今的網絡銷售從傳統的PC向移動客戶端轉移時，你就更趕不上了。一些傳統的零售業巨頭在以前都有很多的缺點，都不可避免地帶入到這個互聯網化的時代，而這些東西要被改變往往很困難。

　　記者：電商之間的競爭可用慘烈來形容，各種營銷層出不窮，諸如“雙十”、“雙十一”已成常態化，你對電商之間的營銷大戰怎么看?

　　陳曉：“雙十”“雙十一”，和我們當年搞促銷是一樣的。這些節點促銷大戰在那一天發生了根本性的變化，實際上一些企業有很多訂單都不能及時送到，投訴很多，我們平時來形容銷售為波峰波底，在這一天顯然是波峰。它的銷售一下子沖上去了，是平時的幾十倍以上，但是我的物流并不是為這一天所配置的。因此有的企業為了這一天的配送，就需要配置很多不合理的資源，這種臨時的資源配置就是一種浪費，倉儲、物流、人力成本一定會大幅度升高。這對企業來說，顯然并不劃算，而且最后為此買單的也一定是消費者。

　　“雙十”“雙十一”等電商之間的大戰，大多是人為的刻意造出來的消費波峰，造成了極大的資源浪費，是一種畸形消費。這恰恰說明了這個市場非常不成熟，它唯一的好處是對消費者的消費習慣形成了引導，除此以外，沒有任何意義。

　　記者：有些行業人士表示，隨著競爭的激烈，因為房租、人力等成本所致，以后家電企業的門店會越來越少，主戰場會完全轉到網上，門店會從主角徹底淪為配角。以后可能的一種消費方式是，門店是客戶的體驗店，而網上則是消費發生的主體，你怎么看待這種現象?另外，你怎么看待如今的中國家電零售行業?

　　陳曉：目前，很多企業都在努力轉型互聯網化，但都沒有注意到互聯網的兩個特性。首先它改變了原來信息的不對稱和不透明，在此之前，很多生意都是在信息不對稱的前提下才有贏利的空間。而互聯網則打破這個瓶頸，所以互聯網給零售行業帶來的就是去中間化，這就意味著價格更透明，更便宜。

　　另外一個特性是，在信息透明的狀況下，客戶的選擇空間更大了，互聯網不是向客戶要錢，而是向上游要錢，就是賣廣告，并且互聯網的特性之一就是極度的為顧客著想，從商品流通上來看，已發生了根本的區別。

　　所以回到零售業該怎么做，它必須去吻合這兩個基本的特性，在商品流通領域，你一定要去中間環節，讓透明度更高，讓消費者得到最大的實惠。作為零售業企業來說，你必須轉變思維，一切以互聯網為出發點，不然根本不可能成功。

　　但是你看看我們如今的零售行業，它的中間環節是最多的，它的零售價也是全世界最高的，這些都是效率低下產生的，信息不對稱、資源不匹配造成的。所以它加價就比較多，可以比較一下，國產商品在國內的售價遠高于在海外的售價，而進口的商品也遠高于原產國的售價。我們的消費者是拿著很低的人均收入，來買全球最高價格的商品。

　　我國的很多零售業企業都沒有在經營商品上做得很專業的，更多的是在做商業地產，或者說是賣場資源的利潤獲取，而不是賺售賣商品中的利潤。而美國的零售業則是賣商品的，它通過采購、定價、配送，而后用最低的價格賣給消費者。

　　我國現在的零售行業有很多問題，而且目前都尚未突破。零售業會有一個春天，但肯定不是現在。