企業(yè)是否清楚要去的方向

　　朋友昨日來京，探討企業(yè)發(fā)展問題。他8年前創(chuàng)業(yè)，今年銷售額破10億，利潤頗豐。這是很多人艷羨不已的經(jīng)營狀態(tài)，他卻講了一個(gè)上午的苦惱，最后說，“如果繼續(xù)這樣下去，可能3年后我們會死掉”。

　　他遇到的不是互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，而是管理的挑戰(zhàn)。這個(gè)世界，最終被互聯(lián)網(wǎng)打死的企業(yè)會很少，但因?yàn)槿狈Α昂线m的管理”死掉的企業(yè)會很多?，F(xiàn)在幾乎每一家企業(yè)都很重視互聯(lián)網(wǎng)，但很少重視管理。而讓我們毀滅的，恰恰是應(yīng)該重視但沒被重視的事情。

　　我建議朋友學(xué)習(xí)華為早年，堅(jiān)定地推進(jìn)管理變革，尤其要把企業(yè)激勵(lì)重心從個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)。告別的時(shí)候，我推薦他看這段視頻《最后的編織》。

　　我認(rèn)為值得每個(gè)人花費(fèi)七分鐘靜靜地看一遍。偶爾，站在“事”外，想一想“企業(yè)要去的方向以及如何去”，或許再啟程的時(shí)候能夠更堅(jiān)定、更輕松。

　　一個(gè)企業(yè)的成長過程，不可避免地要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型或變革，應(yīng)對不及，就難免失當(dāng)?？碏1、短道速滑等運(yùn)動，我發(fā)現(xiàn)那些獲勝者和完賽者不是直道最快的，而是轉(zhuǎn)彎時(shí)機(jī)把握最好的，而很多只顧往前沖的賽車或滑冰選手卻常常摔出賽道。

　　然而，企業(yè)成長中的“轉(zhuǎn)彎”問題常常被管理者忽視。我們忙著處理眼前的各種事物，周而復(fù)始，順著歷史的慣性跑下去，而忘記了前方可能不是企業(yè)想去的方向。

　　慣性的力量往往超乎想象的強(qiáng)大。戴爾、柯達(dá)、諾基亞，還有國內(nèi)的那么多企業(yè)，其實(shí)每家企業(yè)在滅亡之前都是清醒的，都想改變，但已經(jīng)來不及了，因?yàn)椤安∪敫嚯痢薄?/p>

　　能不能在企業(yè)“未病”的時(shí)候保持清醒?這是可能的，但需要管理者經(jīng)常地從具體事務(wù)中跳脫出來，認(rèn)真地問自己：過去企業(yè)為什么活下來?這些成功因素能否幫助企業(yè)繼續(xù)活下去?如果要繼續(xù)活下去，企業(yè)應(yīng)該改變什么?

　　這是包老師在寫《華為基本法》之前，與任正非先生探討的三個(gè)問題。我一直認(rèn)為這三個(gè)問題是根，華為基本法的內(nèi)容是枝，華為的管理制度是葉，團(tuán)隊(duì)是花，經(jīng)營業(yè)績是果。

　　常常有老板來找我們，希望幫他們也做一份《華為基本法》。我都直言，若想寫一份文件，您隨便找一個(gè)人照貓畫虎就可以了;但想做一個(gè)持續(xù)的企業(yè)，無論大小，都需要從這三個(gè)問題開始思考。

　　現(xiàn)在則建議每一個(gè)管理者都看看這段視頻，然后再思考這三個(gè)問題。老板尤其要如此。