CEO的工作評估

　　了解CEO的工作描述是做好這項工作極好的第一步。但要想知道做得怎樣，則需要CEO設計自己的評估體系。與那種費力的較低層的工作不同，沒有人會告訴首席執行官他的工作完成得如何。難道經理們會讓他知道他正在削弱經理們的權利、做出無用的決策或者是無效的交流嗎?那是不太可能的，甚至 當一名CEO要求得到誠實的反饋的同時，也存在著這樣的恐懼：毫無吹捧性質的反饋可能會使本可大有前途的職業生涯陷入泥潭。更甚至于，當一家公司進行全方位的反饋行動時，即便CEO在這方面毫無行動，也沒有一個人會提出對他進行懲罰。董事會應當可以監督CEO的工作，但他們無法評估他們的日常工作。大部分時候，他們能評估出他的業績，但主要是參照股價和公司的戰略安排。他們幾乎對CEO的日常行為不感興趣(或者說他們也沒有資格去建議什么)。但CEO的日常行為與企業的成敗息息相關。因為他們無法進行評估，CEO就不會做出改變。

　　實際上，那種松散的評估對于CEO來說是很容易過關并從中感到自信的，甚至是當他們不應該得到的時候。好的反饋是能夠知道該做些什么的唯一途徑，但股票價格單單不需要這么做。用外部尺度衡量公司，就不能CEO的每個舉動都聯系起來。股價低就說明她的工作不利，這樣是不能幫他指出什么的。通過依據職責評估他的業績，CEO就能學著更好地完成他的工作。

　　正如在第一部分所闡明的，CEO的工作就是創立企業的戰略和遠景目標、建立企業文化、領導高層管理隊伍以及分配資金。這最后一項是很容易衡量的。前三項則更多的是一種挑戰。那么CEO怎樣知道他所做的是符合企業長遠利益的呢?這是很難的，僅有目標是不夠的，重要的是要將這一目標傳達下去。

　　當大家知道了這一目標時，他們就能知道怎樣將自己的日常工作和這個目標聯系起來。如果不能將大家的每一樣努力都和企業的前景聯系在一起，那么CEO的傳達工作是失敗的，或者是他沒能幫助他的經理們將這一目標轉化為實際工作。

　　CEO能通過傾聽員工的意見及經常提問去協助他們將他們的具體工作與整個公司的長遠目標相聯系，從而能考核自己工作的得失。企業文化的建立是很微妙的，CEO所看到的企業文化與基層人員所看到得非常的不同。例如：一家公司有一項設施管理政策，就是所有的設備都應擺放在距離高層管理辦公室450英尺以內，以保證工作秩序的高度井然。高層經理們認為的是平穩運行著的公司，但基層人員反而看到了疏漏和粗心大意。一項關于坦誠度、價值觀以及員工士氣的民意測驗可以用來評估企業文化。當然，所問的問題不可能是像航天科學一樣。這本書首先打破所有的常規，為了評估整體企業文化，設計了許多問題，它們也可以用來檢驗工作進度。當95%員工都不去等待工作，這是一件很好的事情。如果從公司辭職的人很少，且公司也能用低于市場行情的薪金吸引來高級人才，你可以確定企業文化扮演了重要的角色。如果人們離開公司，特別是你高層人員，那么你也應去檢查一下你的企業文化。不要低估親近員工及微笑的力量。如果人們高興，他們就會表現出來。

　　CEO在團隊建設方面的成功與否通常能通過這支團隊的表現來衡量。團隊中的每一成員也通常能了解什么時候他們是高效的，他們也能夠評價他們的團隊通過衡量具體行為來作出評價，舉個例子，"我相信我們的團隊""大家能夠準時地完成我給他們工作""每一個成員都了解大家對他們的期望"，一個團隊定期的自我評估能夠幫助CEO跟蹤團隊的工作進程，磨練他在保持團隊平穩運行方面的能力。

　　最容易評估的CEO的職責就是資金分配能力，實際上，財務方面的評估是由公眾完成的，他依靠的是贏利和股票價格。但是一名CEO怎樣去把這些職責評定與他的實際決策聯系起來呢。與他的CEO一起工作，CEO就能夠設計出適合于公司的財務措施。有些時候一些傳統的措施是最合適的，比如，價值增值度或資產收益率。

　　很多時候，CEO想設計一種業務細分的評估措施，比如，對于一家重視培訓員工的公司，他們就想知道培訓經費收效。通過監測幾個這樣的評估，一個CEO就能將它的預算決策與公司的效益相結合，最終CEO應該能創造出高于投資的價值。否則，他就應該考慮何時返還資金給股東們，以便他們能將錢投在更有收益的行業。在啟動階段，贏利很少，甚至沒有，股票價格相對于贏利來說與銷售能力和長遠目標的關系更加密切，這樣CEO 幾乎得不到關于資金分配判斷方面有利的反饋。他不知道多花一點錢買比實際需要豪華一些的復印機，是浪費還是有利于將來的發展。關注財務措施的設計和追蹤能夠幫助將公司轉變成贏利企業。