做好營銷管理，掌控產業鏈的主動權

　　現在企業常感嘆企業的顧客或客戶的忠誠度都很低。導致這一現象的癥結所在就是企業對兩者缺乏有效的掌控，因此，掌控力就是當下企業經營時該掌握的一種市場競爭能力。

　　企業首先考慮的是如何開發一個優秀的產品，當確定了產品，接下來尋找客戶、經銷商時又是困難重重，好容易說動了客戶與經銷商，把產品放下去了，企業欣喜非常地忙著加大生產，擺慶功宴，可是問題又來了——客戶或經銷商進貨慢慢減少或停止進貨，甚至一些商品開始回流。這種情況目前在企業中非常普遍，原因主要出自兩方面——客戶或經銷商看好的產品可最終消費者不認可，銷售遇阻;或是銷售不錯，客戶或經銷商實力增強后，回頭挾制企業。此時企業大多是增加支持，降低價格等，再不行就放棄經銷商或客戶，另行開發。但是，過不了多久，這樣的情況又會發生，如此往復，企業的精力與財力消耗很多，拖入了產品銷售不溫不火的尷尬境地。其實，造成這樣的情況，歸根結底的本質原因就是企業對顧客與客戶的掌控不利。

　　顧客需求掌控不利

　　造成商品無法有效流轉的一個很重要的因素，也是大多數企業容易忽視的，就是陷入了把產品從自家倉庫拉出去就算銷售的誤區，因此，滿足客戶或下游渠道商的需求，使其滿意而大量進貨則成了企業的主要營銷工作。而事實卻是，大量的貨物賣給了客戶或經銷商，可商品的流轉并未結束，除直接消費的客戶外，大部分客戶購買了商品后是要組合、加值后再流轉的。如建筑商客戶購買了防盜門是要裝在房屋內，使用者是購買房屋的消費者，而非建筑商客戶;購買電腦芯片的企業也是把芯片裝到電腦上，商品最終的使用者是購買電腦的消費者，而非電腦制造商;經銷商則更只是商品的中轉站，收取周轉費用的傳遞者。

　　什么才是產品的真正銷售呢?就是一個產品停止流轉的時候。比如，你銷售的是一款作為禮品的手表，那么最終的產品擁有和使用者既不是經銷商也不是購買者，而是禮物的最終贈與者。能夠生產一款禮品接收者喜歡的產品，自然消費者愿意購買，渠道商賺錢，廠家也能順利出貨，因此，對商品最終消費者的需求掌控就顯得尤為重要。注意到這個問題后，仔細觀察會發現我們雖然常講滿足顧客需求，但是卻往往在商品從廠家到消費者的這個傳遞過程中受到客戶或經銷商的影響，有意無意間忽視了最終使用者的需求，而側重于滿足商品傳遞者的需求。

　　這個道理很淺顯，但是大家卻常常陷入這個誤區當中，導致了商品雖然經銷商看好，客戶看好，得以大量出貨，當廠家與經銷商或客戶都滿懷信心的時候，卻發現商品無法有效的繼續傳遞，向下流轉。離最終消費者越遠的上游企業，越是容易發生這種情況。

　　很多B2B企業甚至認為，就應該把精力放在如何滿足客戶的需求上，因為自己離最終消費者很遠，最終消費者也無法直接為企業貢獻利潤，而購買企業商品，付出真金白銀的是這些客戶。因此，這些企業都著力于滿足客戶的各種需求，使其能多進貨，但是，客戶與經銷商相較起該項商品的生產者而言，對產品掌握的專業程度相差很多，因此對于消費者對于此項產品需求的把握并不一定真的符合消費者的需要，他們多是從自己的角度出發，提出建議，而他們的建議卻并不一定能帶來真正的銷售。

　　請所有企業注意一個問題：無論你身處產業鏈中的哪一個環節，離消費者有多遠，都不要忽視最終消費者的態度，因為他們的態度會影響與改變整條產業鏈中的任何一個企業。

　　客戶掌控不利

　　前面提到的是產品滯銷的困局，反之，如果企業僅僅抓住了消費者的需求，使產品暢銷，卻對客戶或經銷商缺乏掌控的話，渠道商或下游廠商客戶卻可能依靠企業好的產品獲得了大量市場后，有了談判的籌碼，開始反過頭來挾制企業，對企業施壓——要求降低供貨價格，提供更大的支持等，否則客戶轉換合作商，渠道商改賣競爭對手的產品等，同樣導致商品無法持續旺銷。零售業的沃爾瑪、國美，制造業的長虹、聯想等均屬此類下克上的企業。這些企業都是把產業鏈上下游的合作者融入到他們經營中的一個部分，即整合了整條產業鏈。受牽制的企業則被動的去順應客戶，失去了主導權與戰略方向，很多中小企業在這一過程中不僅慢慢失去了話語權，甚至在逐步迷失自我，成為客戶的一個棋子，當被客戶拋棄時，自身將很難獨立生存或融入其它產業鏈中。

　　因為對消費者與客戶的掌控失利造成的兩個銷售困局，筆者給出如下四點建議：

　　1.掌控消費者需求

　　與最終消費者時刻保持溝通是身處產業鏈任何一環的企業都必須去做的事情，這樣做首先可以讓消費者知道你，增加掌控力度，同時你也可以知道消費者。通過對最終使用者的研究來改進產品，能夠有效提高商品的市場競爭力。對于處于產業鏈上游的企業而言，中間間隔著中、下游企業，而這些間隔在中間的企業對上游企業的產品及最終消費者需求的對接往往并不準確，自身若不能親自與消費者溝通，銷售的產品，甚至企業將會逐步被市場邊緣化。如英特爾，其產品功能不是電腦廠商要求的，而是英特爾直接與消費者溝通，發現他們的真正需求后才制造出來的。英特爾回過頭來在幫助對于處理器并不十分專業的電腦制造商一起研究如何使處理器有效結合到電腦當中，這樣的方式與產品自然消費者滿意，客戶也滿意。

　　當年蘋果電腦公司推出的Macintosh(麥金塔)電腦及操作系統敗給了微軟的Windows，引起了業界的一片嘩然，因為蘋果公司的技術實力至始至終都在業界處于領先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越，它征服了客戶，征服了經銷商，但是就沒有征服消費者，最終輸給了經銷商們最初并不看好的Windows。失敗的主因就是蘋果迷信于技術，對于相對專業的經銷商與客戶的意見很重視，也因此改進提高了產品的性能。蘋果當時以為，不用考慮消費者想要什么，只要拿出最好的商品，超越對手，消費者自然就會去選擇，結果在經銷商與業界的一片贊譽聲中，忽視了對消費者的研究。

　　蘋果公司以完全稱得上卓越的產品來對抗Windows這個被業界稱為僅是合格的產品，結果卻是因為沒有把握住消費者真正的需求——方便、容易使用，而敗給了Windows這個雖然性能平平，但卻非常容易操作的系統，Macintosh市場份額不足Windows系統的5%.。

　　2.掌控客戶命脈

　　雖然抓住了消費者需求，可以解決產品銷售問題，但因為供需關系的特定結構決定了下游企業更換上游合作伙伴很容易，而上游企業要抓牢下游采購客戶則相對困難。想要牢牢的掌控客戶，企業就必須抓住客戶的命脈，而客戶的命脈同樣是最終消費者。企業所做的任何事情都是在圍繞著最終消費者來展開的，認清了這個本質，我們就可以跨越一些迷霧與障礙。

　　此時企業要從對消費者的溝通了解層面轉入對其心智的掌控，當顧客認可你，對你的依賴度越高，渠道商與下游廠商對你的威脅則越小。產業鏈中的哪家企業能夠牢牢把握住商品流動的最后一環，就意味著抓住了產業鏈的主動權，不僅不會被客戶拋棄或牽制，反而可以整合整條產業鏈。可能很多人認為，并未見一些B2B的知名企業對最終消費者施加影響，也做的很成功，比如3M，本土的華為等。但是深入研究這些企業會發現，其實他們都是在用各種方式來牢牢抓住消費者才順理成章的掌握了上下游的客戶，整合了整條產業鏈。{page_break}

　　美國英特爾公司主要生產的產品是電腦微處理器，他們直接面對的是電腦生產廠商，但是英特爾清楚，自身處于產業鏈的上游，離消費者較遠，下游的采購客戶處于主動地位，如果不能掌控消費者就無法掌控自己的客戶，不能掌控客戶就存在巨大的被替換風險，甚至是被淘汰的可能。于是，英格爾從兩個方面入手，一方面與消費者深入溝通，發現其需求及提高產品性能，在技術上領先，以超越競爭對;另一方面則去拉攏顧客。我們現在看一些電腦產品廣告時經常會發現，在廣告中或結束時會加入一段英特爾的宣傳廣告——告訴消費者，此電腦產品使用的是英特爾處理器。在電腦平面廣告中和使用了英格爾處理器的電腦上也多會看到英特爾的logo，這就是英特爾的抓顧客策略。他們同使用英特爾芯片的電腦廠商協定，廠商在為電腦產品做廣告宣傳時加入英特爾的宣傳內容，英特爾分攤一定的廣告費或給予產品價格的優惠。開始時這樣做的效果并不明顯，因為消費者購買電腦時主要還是看電腦廠家的信譽與產品質量、價格等，并不關注電腦配件是什么品牌，但是，慢慢情況發生了變化，大家在買電腦時從不關注處理器的品牌到購買的時候會問：是英特爾處理器嗎?慢慢在到現在，購買的電腦理所當然要裝配英特爾處理器。

　　一次筆者去電腦城買筆記本電腦，遇到一位顯然對電腦并不精通的顧客在詢問店主筆記本的配置，當店主說處理器是“酷睿”品牌時，這位顧客堅定的說只要英特爾的處理器，店主一番解釋后才消除了誤會。這個小插曲給我帶來的思索很多，一個不直接面對消費者的產品品牌卻可以對消費者產生這樣大的影響力，可以肯定，這樣的企業其命運不會被任何下游廠商掌握，他不僅可以完全主宰自己，甚至可以主導上、下游的企業。而事實也正是如此，英特爾經歷了幾十年的發展，在同業紛紛倒下的情況下，一枝獨秀，成為微處理器行業的霸主。此時不需要英特爾向企業去推銷產品，而是每一個電腦廠商都會主動來找它談合作。

　　上面的案例給了我們一些啟示，那就是無論企業身處產業鏈中的前端還是后端，都要時刻去掌握消費者的心智。以將自己的商品真正被消費掉為目標，這樣才可能讓渠道暢通，才能掌握產業鏈的主動，保持銷售穩定。反之，無論是直接面對消費者的企業還是處于產業鏈上游的企業，不能有效掌控消費者都會身處被動，甚至導致渠道商或客戶挾天子令諸侯的情況發生。

　　日本北海道的高口漁業就是一個典型的案例。高口漁業的老板高口健二最初只是一個普通的漁民，北海道的支柱產業是捕魚，于是高口決定做漁網的生意。其向當地最大的一家漁網生產企業進貨，而后不加價銷售給當地漁民,不加價銷售自然價格最低，銷售火爆，很快就占領了當地20%的市場份額，占該生產企業年銷售額的30%，高口健二成為其最大的銷售商。此時高口向企業提出要求，要企業把北海道的總代理權交給他，并給予一定比例的銷售傭金。此時高口健二掌握了北海道市場將近四分之一的顧客，如果拒絕要求，其轉投競爭對手，將對企業的銷售產生重大影響,而且.把總代權交給銷售業績最好的高口漁業也是理所當然的，其提出的傭金比例也不過分，于是企業答應了高口健二的請求。不久，高口漁業的銷售額占到了該企業銷售總額的50%以上，此時高口健二要求企業拿出部分股權給高口漁業,此時該企業已經無法離開高口漁業的銷售網絡，被迫將部分股權分給了高口漁業。

　　這就是不掌控最終消費者而受制于人的典型案例，我們試想一下，如果該企業能對消費者傳遞出強烈的品牌信號，那樣相信高口反倒不敢輕易離開該企業，因為消費者認可的是企業的品牌，離開該品牌的高口很可能會沒有生意做。

　　3.成為客戶的依靠

　　前面提到的兩點都是從顧客角度出發，接下來的一點則是需要企業直接對客戶或渠道商施加影響。因為，即使企業掌控了消費者，也只能算是保證了自身的安全與一定的主動權，但是對客戶的完全掌控還顯得力度不足。了解消費者，生產出好的產品，抓住顧客，自然會受到下游廠商的歡迎，但是，歡迎不等于忠誠，在非壟斷行業中，當合作愉快遭遇利益糾葛的時候，合作客戶或渠道商往往會毫不猶豫的對企業反目，或是企業遭遇困境時，客戶也多是為了保全自己而采取落井下石的背棄做法，更多的時候是客戶或經銷商翅膀硬了開始客大欺廠。此時企業往往是非常矛盾難過的，因為客戶或渠道商實力弱小就無法有效為企業銷售產品，如果客戶實力大了，則可能反過來挾制企業。

　　要解決這個矛盾，抓牢客戶，就要對客戶實施“虛其心，實其腹，弱其志，強其骨”的對待策略，即幫助客戶賺錢，豐足了他的口袋，卻弱化了他的獨立能力，對企業慢慢形成依賴，最終企業成為了客戶賺錢的拐棍，客戶就會對你不離不棄。做到這一點就會大大降低企業的合作轉換成本，有效控制風險。

　　具體方法就是為客戶提供各種幫助——提供銷售建議、信息共享、聯合銷售、降低客戶時間成本、加速現金流動、減少庫存風險、給予技術支持，甚至是精神支持等。一面幫客戶賺錢，一面幫客戶省錢，這樣一來客戶慢慢對企業必然形成依賴，基本無法離開這樣優質的合作商。

　　看到這里大家應該能看得出，整篇文章的核心就是“掌控”，掌控客戶，掌控消費者，掌控經營活動中的各種主動權。雖然說起來簡單，大家也都明白，但是在市場實際操作中卻因為種種原因導致不是忽視對客戶與消費者的掌控，就是意圖掌控卻效果不彰。這點應引起企業的高度重視，因為，在市場中掌控就意味著擁有主動權，主動權則代表著一家企業生命力的旺盛指數。