組建精干的財務團隊很重要

　　目前，本土企業普遍存在財務部門人員素質參差不齊的問題，專業財務院校的畢業生也由于在校所學知識和企業實踐有較大差距而需要較長的培訓過程。因此，即便是相對優秀的本土企業在財務領域也經常存在一些“低端”問題。

　　以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國證監會廣州證管辦在2003年1月22日下發的一則《關于責成TCL通訊設備股份有限公司限期整改有關問題的通知》(廣州證監[2003]24號)中責令TCL通訊對2000年年度會計報表反映出來的問題限期進行整改，而根據這一通知所指，TCL通訊一共有六個問題：會計處理不當、會計估計不足、內部控制機制不健全、對下屬公司管理失控、財務信息傳遞不及時真實以及會計基礎薄弱等。

　　解決上述“低端”問題，即便是最具專業背景的CFO也只能有一個選擇——組建精干的財務團隊。

　　三個月前，在本刊訪問英國特許管理會計師公會(CIMA)執行總裁CharlesTilley時，曾經問到“為什么我們能經?？吹揭粋€非財務背景的高管出任大型歐美企業CFO的新聞?”CharlesTilley的答案很簡單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務肯定不是直接處理具體的部門業務，一個經理人最基本的能力是組建一個能達成自己目標的團隊。”

　　聯想集團CFO馬雪征就是一個典型的“外行領導內行”的案例，學習英美文學出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學習，第二就是依靠團隊。到今天我真的不是在做財務，而是在做人力資源總監，如何發揮其他同事的專長，讓他們把對公司最大的忠誠性發揮出來，把遵紀守法的忠誠性發揮出來。一個人能懂多少?你懂會計，你懂司庫嗎?你懂司庫，你懂外匯對沖嗎?你懂外匯對沖，你懂稅務嗎?你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項的專業人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO.”

　　現在國內培訓行業有一門比較流行的課程叫“非財務經理的財務管理”，用來提升非財務的企業高管們的閱讀財務報表、分析財務問題的能力。然而，相對應的“財務經理的非財務管理”課程卻無人開發和講授，財務經理們如何選用育留人才、如何與業務部門和投資人溝通、法律知識、信息技術知識、演講技巧、營銷、戰略等等，完全依靠其自身的摸索和總結。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發顯得難得。

　　“說來你也許不信，我加入e龍以后，原有的財務團隊在五個月后全部被我替換掉了。原因非常簡單，就是他們根本無法勝任我的工作要求。”陳靜說起這段故事來頗有些感慨，“當然，整個替換過程也是一步一步來的。我們重新組建的財務團隊并不是說用高薪挖來能人的概念，當時e龍公司也是最艱難的一個階段，坦率說，新組建的財務團隊的人工成本還低于原來的團隊，有些人還是沒有經驗的剛畢業的大學生。其實，我最看重的并不是經驗，而是悟性。拿現在我們的一個高級財務經理來說，當時她研究生畢業后并沒有實際從事過財務工作，但我一步步地讓她從普通會計做起，逐漸增加她的職責，一直做到今天。事實證明，她是一個非常優秀的財務經理。所以說，組建一個精干的財務團隊并不是說要你去四大或外企挖來幾個現成的高手就行了，你要把這個團隊塑造出來才是最重要的，畢竟每個公司的業務特點和企業文化都是不同的，最適合你的才是最好的。”

　　美國學者MarshallGoldsmith曾經總結出經理人經營人力資產的七個步驟可以為本土CFO借鑒——“認清你希望保留哪些雇員;讓他們知道你希望留住他們;承認他們的表現;提供發展和參與的機會;改革物質激勵方式;創造寬松的氛圍;提供創業的機會(內部新業務的拆分也被視為一種創業)。”