本土快時尚如何穿越生存迷霧

　　編者按：賣的不是衣服，是時尚。近年來，以本土品牌，他們紛紛“挾快時尚而圈地”，迅速將自己的觸角延伸到“ZARA”們尚未進入的二三線城市。然而，模仿終歸是模仿，本土快時尚品牌與“ZARA”們相比，無論是在服裝款式設計、物流配送與供應鏈管理，還是在面向終端的營銷體系方面，都存在著不小的差距。本期創業圈將圍繞這三方面的話題，探尋本土快時尚品牌的突圍之路。

　　困境一：如何準確卡位流行趨勢?

　　問題：快時尚在國內才剛剛起步，無論是在款式設計，還是在流行趨勢的把握上，本土品牌都與國外品牌呈現出明顯的差距，而盲目仿效國外快時尚品牌，又只會適得其反，迷失自我特色。

　　支招：本土快時尚品牌應加強與歐美設計師的交流，同時更應該利用中國的傳統文化，發掘自己身邊的各類元素，最終設計出滿足中國消費者需求的款式風格。

　　周龍：目前國內快時尚品牌在設計研發能力上，應該跟國際上差不多，但在流行趨勢的把握上，還是有差距的。為彌補這一短板，我們的做法就是要多出去學習，培養更適合中國的設計師。和國際上所有大型快時尚品牌一樣，“Me&City”目前已通過國際頂級流行趨勢預測機構，關注四大時裝周以及一些很有影響力的設計師，并聘請了四個歐美設計師，和中國的設計師共同做好國外和國內的元素的融通與協調工作，并結合全球重要時裝之都的市場考察來捕捉流行趨勢。

　　周裂傳：作為快時尚品牌的新軍，BANNA BANNA目前尚處在探索階段，和相對成熟的H&M和ZARA等相比，差距是不言而喻的。但我們也在努力縮小這種差距，我們會有一批非常專業的商品買手，他們經常活躍在各大時尚之都;而我們的設計師也有經常去看現實市場的習慣，以便我們能準確地捕捉時尚流行元素，并將之以最快的速度反應到我們的產品中，傳遞到終端，最終呈現到消費者面前。同時，作為本土快時尚品牌，我們也會更了解國內消費者的需求，這種需求不僅僅體現在生活習慣上，還體現在地域上，我們會依據這些需求去設計生產更能獲得他們青睞的產品。

　　李志起：在國際快時尚品牌紛紛搶灘中國市場，爭得頭破血流的時候，中國的一些本土品牌也開始蠢蠢欲動。諸如Me&City、Euromoda、Vancl等貼著本土標簽的品牌們，在快時尚領域紛紛亮相。在設計水平上，各個品牌都非常賣力，比如麥考林的Euromoda，他們的幾位主創設計師都主持過價值過10億元的服裝品牌，但相比ZARA和H&M等，他們還是存在較大的差距。在我看來，本土時尚品牌的設計者們，更應該利用中國的傳統文化，發掘自己身邊的各類元素。

　　王霞：ZARA、H&M等在中國的空前成功證明快時尚正成為一個炙手可熱的大蛋糕，但基于中國的國情，盲目仿效國外快時尚品牌只會適得其反。拿ZARA來說，在他的店鋪中可以買到男裝、女裝、童裝、配飾等等，產品線范圍非常廣泛，但針對中國目前的具體情況，各地區對時尚和潮流的看法也大相徑庭。在這樣的競爭態勢下，城市第八天決定產品定位為18~28歲的人群，涵蓋面并沒有國外快時尚品牌那么廣，我們主要就在品牌的主題概念上下工夫。通過“躍、潮、典”三種概念來體現品牌特色。

　　困境二：如何建立快速反應供應鏈?

　　問題：本土品牌對于時尚趨勢的反應速度，明顯缺乏高效率的產品供應鏈管理，因此在供應鏈的各個環節銜接上，無法跟上歐美品牌的步伐。

　　支招：借鑒ZARA的快速反應系統，忌盲目求快，采用終端管理系統，用高科技手段去維持自己在供應鏈上的速度。

　　周裂傳：現在，國內品牌的周期慢問題，主要表現在兩個方面：一是對流行趨勢的反應速度慢，二是從設計生產到終端店鋪上架的周期過長。作為“快時尚”的鼻祖，ZARA提出的目標是：15天完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售，這樣的“快”動作讓ZARA的年銷售額超過了百億歐元。

　　這一“快”的背后所依托的是整個產品開發、生產制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應系統。相比之下，BANNA BANNA品牌肯定是存在差距的。因此我們在借鑒ZARA的模式，一方面成立快速生產項目小組，將最新流行趨勢快速反應到我們的最新產品上;另一方面則是盡量縮短出貨周期;在物流配送方面，我們也會盡量選擇與那些比較高效的物流公司合作，讓消費者能夠在第一時間看到BANNA BANNA品牌所呈現的最新產品。

　　李凱洛： ZARA所倡導的快時尚理念所帶來的影響，遠超過其模式的影響力。當然，ZARA本身也有著很強的系統應變能力。目前中國很多時尚品牌都發展得很快，但是能達到像ZARA那樣快的品牌還一直沒有被發現，這主要是因為我們的系統支持還存在較大的問題。舉個例子，當GAP意識到ZARA對他的影響之后，就投入一億美元與IBM合作開發了電腦管理和系統軟件，以提高自己整個供應鏈條的應變能力。就目前而言，國內還沒有企業能投入這么大的財力來完善自己的系統。另外，國內不少企業目前也比較功利，所謂快也更多體現在表面，并不是深入到供應鏈體系內的快。因此在這樣的現狀之下，國內企業如果不注意節奏而盲目求快，很容易導致管理細節等方面的問題。

　　王霞：目前已有一些具備資金實力的企業開始打造本土化的快時尚品牌，他們唯一的優勢就是具備雄厚的資金。但是，由于這類企業很龐大，層級管理很復雜，還屬于傳統管理的層面，因此想要打造快時尚，節奏完全跟不上。這些企業都是生產型企業，自己在生產能力方面的優勢反而變成了打造快模式的絆腳石。國內服裝品牌總體缺乏高效率的產品供應鏈管理，多數企業從原材料采購開始就有些不規范，缺乏一套標準化操作模式，整個供應鏈體系的反應速度也比較慢。那種產供銷一體化的供應鏈體系，所受制約因素較多，從而導致了諸如庫存壓力較大、產品翻單反應較慢等眾多問題。

　　具體到城市第八天，我們引入了國際上較為完善的供應鏈體系，通過對現貨供應商、產品經銷商、貼牌供應商的資源整合，從而達成產品供應鏈的高效運轉。H&M、ZARA在全球都有合作的工廠，但是在產品的設計和研發環節卻沒有一家自營工廠，而城市第八天則采取了國際化信息和本土運營相結合的方式，在日、韓、英、美等國際頂級時尚地區和城市設立合作工作室，以確保對最新時尚潮流風格的及時準確把握，并將其以最快速度復制過來，轉化成產品，然后通過物流配送環節，確保最新產品能夠在第一時間下發到各個經銷地區。此外，城市第八天還采取本土化物流中心與省級倉庫相結合的方式，與物流公司簽署戰略合作協議，同時委派設計師和生產管理人員赴各地倉庫，根據地區特色來分配貨品，從而實現了快速的物流配送。{page_break}

　　困境三：如何構建高效的營銷體系?

　　問題：中國企業通過大量開店進行快速擴張，但擴張過快往往會導致管理粗放，同時也會面臨著體系支撐方面的問題。

　　支招：加強終端零售管理，做大規模，增強市場沖擊力，在借用明星力量的同時，將營銷推廣和品牌的主流風格相融合，讓服裝而不是明星成為曝光點。

　　陳慶華：在進入每一個市場之前，H&M 均會做全面、充分的市場調研。H&M開創了時尚零售行業與頂級設計大師跨界合作的先河，自2004年以來，我們每年均會與國際設計師或時尚偶像合作，瑞典總部有專門的團隊負責這一合作。2010年11月23日，Lanvin為H&M度身打造的獨家系列登陸全球指定的約200家H&M專賣店，這一系列在全球各地，從網絡、blog到指定門店，都受到了消費者的大力追捧。同時，我們不設工廠，主要通過亞洲和歐洲的當地 H&M 生產辦事處與獨立供應商開展合作，并且通常是大宗購買。另外，H&M 的開店策略是讓每一家門店都地處黃金商圈，但并不擁有任何門店，而是向國際和當地業主租賃店面。這些使得我們可以有效降低成本。

　　李志起：擅長揣摩時尚男女的消費心理，邀請大牌設計師客串，一直都是H&M屢試不爽的營銷殺手锏。像這次Lanvin與H&M的合作，首批廣告片在全球的曝光，就已經讓粉絲們蠢蠢欲動，并引發消費者對這個系列的購買欲望在幾個月中愈演愈烈，這從網絡上引起的討論就可見一斑。事實上，H&M快的背后，是人才、科技和質量的提升，是整個系統所形成的整體競爭力體現。相比較而言，中國企業目前主要還是受制于原創設計人才的缺失，以及必要的信息化建設投入，所以我們依靠人力和手工模式在短時期內是無法“快”起來的。

　　周裂傳：“少量，多款”是ZARA、H&M共同的產品策略，他們往往會人為地制造一種“緊缺”的狀態，從而吸引消費者看中了就趕緊下手;另外，H&M的高效營銷推廣也體現在新店開業上，這時候通常會在當地，有很多媒體為其做免費的造勢宣傳，甚至還會有一些時尚評論員發布點評文章參與。當然，他們還善于運用“事件營銷”，即通過與大牌設計師或娛樂明星合作推出限量時裝，從而調動眾多FANS的眼球。對于以上這些在營銷方面的成熟做法，都是非常值得我們學習的，目前我們也正在借鑒這方面的做法。

　　李凱洛：中國不少企業通過大量開店，走上快速擴張之路，但同時也會面臨著體系支撐方面的問題。就現狀而言，中國大部分企業現在的經營模式有60%~80%還依賴于代理公司，無論是特許加盟還是省級代理，都是通過別人的資金、別人的渠道以及別人的資源來完成自己的快速擴張目的。雖然中國企業在擴張店鋪方面的速度完全超過了國外品牌，但此快非彼快，往往也會導致粗放式管理，品牌運作者為了降低風險會把貨品壓在代理商身上，這就容易造成惡性循環。相比之下，國外快時尚品牌的“快”不僅體現在運作快和供應鏈反應快方面，而且最關鍵的是：其一個店的平效可能超過我們100家店的平效。因此，對于國內快時尚品牌來說法，到底是攻城拔寨還是精耕細作，這是擺在他們面前需要考慮清楚的問題。

　　創可貼

　　內圣才能為王

　　對于國外快時尚品牌的狂熱追捧，已經讓越來越多中國服裝企業意識到：快時尚消費已風起云涌，機不可失，失不再來。于是，市場上相繼出現了諸如Me&City、城市第八天等本土快時尚品牌.這些本土品牌的開店速度很快，目標很明確：先模仿，后超越。

　　然而，潛伏在快時尚品牌背后的，顯然并不是一個簡簡單單的速度快，而是整個系統的支撐，包括從一流設計師到商業邏輯，再到后臺供應鏈的強大支撐。 以ZARA為例，其典型商業模式是：“大店+國外大牌設計師領銜設計+供應鏈優化+自身品牌”。本土品牌如果完全按照他們的游戲規則來運作，面對同樣的消費人群，在品牌力、產品設計、供應鏈速度等方面都很難占據優勢。在這樣的競爭態勢下，本土快時尚品牌的突圍之路在哪里?

　　在日前結束的虎門國際服裝交易會期間，著名經濟學家郎咸平認為，ZARA把服裝從產品設計到零售的整條產業鏈壓縮成12天，而H&M是21天，他們都是通過產業鏈的高效整合，大幅降低了成本。國內的服裝企業要想突破目前的困境，就必須探索產業鏈的高效整合，以壓縮產業鏈成本，其中升級裝備，系統提高效率是必經之路。

　　在知名時尚產業經濟研究專家李凱洛看來，“內圣才能為王”。如果本土企業本身的產品不夠好，終端管理有問題，那么只是追求單一開店速度，何談外部為王?所以更多的中國快時尚企業應首先要修煉內功，而不在于外部口號喊得有多響，旗子扯得多大。他建議：本土快時尚的企業操盤人需要從三個內在層面來提升自己，一是從經營理念到管理方式要思路清晰，做到管理細致化;二是職業經理人團隊的建設，只有專業的操盤手才能更清晰地把握快時尚的商業運作模式;三是科學地改善企業的商業鏈條供應鏈問題，以合理的方式做到軟硬件的無縫結合。

　　ZARA等快時尚品牌的商業運作邏輯

　　時尚買手，快速的大牌抄板讓你不得不動心。

　　快速供應鏈，每天都更新款式讓你總覺得落伍。

　　小批量，缺貨讓你總是有“饑餓感”，下次還想來。

　　超強的終端品類組合大件、小件，讓你總有買的理由。

　　適當的品牌塑造讓你總去ZARA買。

　　商業街大店感覺是逛街必去之處。