星巴克CEO:增長和成功可能掩蓋的錯誤

　　據(jù)《麥肯錫季刊》文章，近日，星巴克現(xiàn)任首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)接受該刊專訪，就星巴克全球新戰(zhàn)略及增長方式的經(jīng)營方式的全面轉型。

　　舒爾茨透露，在星巴克新的全球戰(zhàn)略中，中國市場將是星巴克深耕的重點。舒爾茨相信，在中國取得的成功將確保星巴克充分開掘現(xiàn)有市場。同時，舒爾茨坦言，由于公司在過去對市場及顧客的理解上存在錯誤，放下高高在上的態(tài)度、主動迎合消費者需求是星巴克改善經(jīng)營的重要內(nèi)容之一。

　　舒爾茨認為，曾經(jīng)的錯誤使星巴克意識到，只有高度尊重不同市場的文化差異，根據(jù)不同國家消費者的需求作出適時調(diào)整，才能在企業(yè)特質與當?shù)亓晳T之間創(chuàng)建一種平衡。用他的話說，這就好比“削自己的足，適顧客的履”。在他看來，正視失誤、真誠謙卑是星巴克打好轉型戰(zhàn)的關鍵。

　　以下為舒爾茨觀點摘錄。

　　舒爾茨：

　　在1987年，星巴克有11家門店和100名員工。我們有一個夢想，就是圍繞咖啡創(chuàng)建一個全國性品牌，并在我們的咖啡店里創(chuàng)建一種獨特的顧客體驗。如果一切順利的話，我們就能把咖啡店從美國西海岸擴展到全國各地。

　　而從那時起，這個夢想就開始變?yōu)楝F(xiàn)實，而且夢想本身幾乎有了自己的生命。無論我們在哪里開店，我們想要達成的目標似乎都能實現(xiàn)。我們有一點走運，也有一些商業(yè)頭腦，也許，這只是偶然的機遇加上正確的時機使然。在大約超過15年的時間里，當我們圍繞咖啡創(chuàng)建這個非常獨特的品牌，以及一個以價值觀為基礎的企業(yè)組織時，我們所做的幾乎每件事都心想事成。

　　增長不是一種戰(zhàn)略

　　當你把增長視為一種戰(zhàn)略時，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應該是、而且確實不是一種戰(zhàn)略;它只是一種戰(zhàn)術。這些年來，我學到的主要教訓是，增長和成功可能會掩蓋許多錯誤。我們還會犯更多的錯誤。星巴克公司的增長，將是一種具有正確動機的、有節(jié)制的、有益的增長，一種不同類型的增長。

　　當我們檢查一些業(yè)績不佳的門店時，我非常震驚地獲悉，那些我們最終不得不關閉的門店開張時間還不到18個月。當你評估這些損失時，就會發(fā)現(xiàn)，這些開店決策是在缺乏行為準則約束的情況下做出的。此外，我認為，有些時候，在那段時期，我們一直在追逐規(guī)模的增長，我們一直在做出某種受到股票價格支配的決策。這是一條非常、非常危險的下坡路。

　　對于大多數(shù)零售商和經(jīng)營餐館的企業(yè)來說，華爾街在許多年以前創(chuàng)造的這種業(yè)績衡量指標，已經(jīng)成為它們頸項上的枷鎖：即計算開張超過一年以上的門店的同比增長率。不管怎么說，華爾街已經(jīng)變得非常迷信這個數(shù)字。其結果是，大多數(shù)零售商和餐館都要按月報告其銷售額的同比增長率。這樣做使股票價格每個月都可能產(chǎn)生大幅波動，因為你千萬不能讓某個月的業(yè)績下滑。

　　當我重新?lián)蜟EO后，我想，我們已經(jīng)變得與銷售額同比增長數(shù)字難舍難分，我們開始在收入增長的驅使下做出決策，而這些決策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除經(jīng)營者頸項上的這種枷鎖。{page_break}

　因此，在我重新?lián)蜟EO的那一天，我宣布，我們將停止每月報告銷售額的同比增長率。你可能以為世界末日就要來了。但世界末日并沒有來。在那時，由 于我們不執(zhí)行業(yè)績報告制度，我被指責缺乏透明度，企圖隱瞞經(jīng)營狀況。但我努力在做的是，確保我們的員工在為顧客這個最合適的群體來管理企業(yè)。

　　給員工希望和愿景

　　一個不思進取、不圖發(fā)展的企業(yè)不可能吸引和留住優(yōu)秀人才。沒有人希望晚上回到家，對家人說，“我在為一家正在轉型的企業(yè)工作。” 這并不令人激動。而給員工以希望、提供愿景目標和對美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務并不僅僅是要把公司重新恢復到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個深刻的道理，承諾不斷發(fā)展壯大星巴克公司。

　　對星巴克來說，這是一個獨特的轉折點，我們已經(jīng)確定了非常大的機會去做些從未做過的事。在世界各地，有許多企業(yè)像星巴克一樣，已經(jīng)以零售門店為中心，在國內(nèi)建立了全國性的業(yè)務，如好市多、沃爾瑪、Zara。也有許多經(jīng)營包裝消費品的企業(yè)，如百事可樂、可口可樂、湯廚食品。但我還沒發(fā)現(xiàn)，有哪家企業(yè)能通過將零售業(yè)務與分銷渠道集成到一起，建立互補的分銷渠道。

　　因此，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產(chǎn)品、新品牌。我們在自己的門店中這樣做了6-8個月，并取得了超出預期的成功。而且，我們輕而易舉就使人們信服這項新業(yè)務，因為他們太需要這個產(chǎn)品了。

　　在總的門店數(shù)量上，在中國有著巨大的增長機會;在大中華地區(qū)，我們已經(jīng)開了800家門店，其中在中國大陸有400家。如果一切都能按計劃實現(xiàn)，我們將在中國開數(shù)千家門店。我們在中國盈利豐厚。我們進入中國市場已經(jīng)12年了，而且我想說，我們正在有條不紊地辛勤工作，打好進入房地產(chǎn)領域的基礎，設計門店，以及運營門店。我堅信，當我們在中國執(zhí)行一個非常龐大的發(fā)展計劃時，必須嚴格遵守紀律準則和流程，要從我們在美國所犯的錯誤中汲取教訓。

　　我們要深思熟慮、紀律嚴明，不要忘乎所以，不要到太多城市四處開店。我不希望把攤子鋪得太大。我認為，對我們來說，在中國取得的成功，可以確保我們在向全國各地如此多的市場擴張之前，深入開掘現(xiàn)有這些市場。市場擴張可能極具誘惑力;我們必須非常克制。

　　削自己的足，適顧客的履

　　在過去兩年半的轉型期中，我們學到的所有經(jīng)驗就是，根據(jù)我們?nèi)绾谓?jīng)營門店，以及我們?nèi)绾胃倪M顧客體驗，對每一個國際市場進行分級管理。現(xiàn)在，關于中國，鑒于其機會巨大這一事實，我們向中國業(yè)務團隊提供了其他市場也許無法獲得的資源--把在星巴克管理重大業(yè)務的高管人員派到中國，以確保中國業(yè)務團隊能從我們已經(jīng)學到的所有事情中獲益，以及從我們已經(jīng)犯過的各種錯誤中受益。我自己在中國業(yè)務上花費的時間也格外多;也許，這是我的偏執(zhí)。

　　作為一個企業(yè)，我們想要做的是：“削自己的足，適顧客的履”。這是什么意思，尤其是在中國?這意味著，并不是星巴克中國公司的所有產(chǎn)品都應該由遠在西雅圖的星巴克總部來開發(fā)。現(xiàn)在，中國的顧客，就像世界各地的許多顧客一樣，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我們也要高度尊重每個市場的文化差異，尤其是在中國，并且要去迎合中國顧客的口味。

　　在這里，我們正在打一場口味之戰(zhàn)。回想一下我們過去的狂妄自大，那時我們認為，可以改變顧客的行為。事實上，我們要以極大的尊重，去迎合當?shù)氐目谖丁Ｎ覀円龅降氖牵谧鳛橐患揖哂兴行前涂搜b飾的咖啡店，與同時又對當?shù)厥挛锞哂懈叨让舾行灾g創(chuàng)建一種平衡。能夠做到這一點的原因是，我們正在下放權力，并且第一次相信，處在市場一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當?shù)厥袌觥?/p>

　　其實，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級的人才，他們必須具有與星巴克企業(yè)文化完全一致的價值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會以任何方式掩蓋我們過去曾經(jīng)犯過的錯誤。

　　作者簡介：

　　艾倫·韋布(Allen Webb)是麥肯錫出版部成員，工作地點在麥肯錫西雅圖分公司。