百思買留下的思索：敗在哪里

　　當看到陳曉私下里對媒體朋友的一番表白時，我非常想念百思買。

　　陳曉說：“現在國美電器采取的是賣場經營模式，賣場成為了一個不承擔任何風險的收費場所，而供應商要進入業績將不斷增加的成本轉嫁到了消費者身上，這導致國美電器在商品價格上實際上已經成為了各種渠道中最高的，同時對于供應商來說其費用也是最高的，這樣的渠道必然會被淘汰。”

　　“現在只是消費者不清楚而已，一旦這個真相被消費者了解，那么國美的經營模式將難以為繼，國美的3C、IT數碼產品與電腦城相比是絕對沒有優勢的，而國美的門店一旦開到二、三級城市如果還堅持這樣的模式必然要死掉……”

　　為了驗證陳曉透露的一些說法，我跑到住所附近的國美超市，與卜蜂蓮花以及京東商城等進行商品價格比較。在顧客門可羅雀的國美店，當我被清一色的中年婦女營業員包圍時，我更加想念百思買。

　　記得今年2月底，百思買宣布關閉在中國的全部9家門店時，媒體上幾乎一致的評論是“百思買的價格太高”，“買斷式的商品經營模式不適合中國國情”。但現在，在家電連鎖經營領域浸淫多年，主持過永樂、國美兩大家電賣場的陳曉卻坦言，國美的賣場經營模式“將難以為繼”，“必然會被淘汰”。

　　這就怪了!收取場租式的賣場經營模式，買斷商品自主經營的商品經營模式，到底哪一種更適合國情，哪一種是家電賣場的發展方向?百思買到底失敗在哪里?

　　百思買的第一宗罪：

　　沒有讓消費者“感覺便宜”

　　百思買之所以在中國市場沉沙折戟，最大的原因就在于它的價格高。但是，起碼在最近一兩年，國美的商品價格也不便宜，它原先賴以起家的低價優勢正在消失。正如陳曉所言，隨著無效門店數量的增加，國美的價格有越來越高的趨勢。那么，為什么在大多數人的印象中，國美仍然是低價的所在呢?其中的原因有三：

　　其一，國美歷史上的低價格，以及大量以“低價”為核心訴求的廣告宣傳造成的品牌印象—消費者的品牌形象一旦形成，就難以輕易改變。“老本”是可以吃很長時間的。

　　其二，在節假日和新店開業期，國美仍在持續不斷地隆重推出低價促銷活動，其中最大的竅門在于，它擅長精心選擇形象商品，并且采取犧牲品定價法，塑造出整體低價形象。

　　其二，向品牌廠家定制個性化、差異化商品。這類所謂的“個性化”、“差異化”商品，占據了國美越來越大的銷售份額。這一做法的好處是，消費者無從比價，賣場可以放心地宣傳“全市最低價”、“貴一賠十”。

　　也就是說，國美的秘密，在于讓消費者“感覺便宜”。

　　消費者不是統計學家，很難對每一件商品都貨比三家，只能靠印象和感覺行事。而百思買在消費者的心目中就等于價格高。這是事實，但是，這一印象被放大、固化了。也就是說，百思買的商品并不是所有的都比國美高，并且沒有高出那么多。誰讓你百思買不屑于打低價牌、不多花心思搞些形象商品呢?中國消費者好這個。

　　百思買的第二宗罪：

　　“購物體驗”消費者不埋單

　　百思買的經營理念是“以顧客為中心”，為顧客提供自由自在的購物環境和公正的導購服務。為此，它不再使用廠家派來的促銷員，而是自己發放固定工資雇傭導購員。相比于國美的促銷員，百思買的導購員年紀更輕，素質更高，為了讓他們給顧客提供更好的服務，百思買要給予他們更多的培訓，更優厚的工資福利。

　　相比于國美，百思買的賣場布置更加寬松，裝潢相對考究，并提供了多種樣品和設備供消費者試用。為了便于消費者選購，它不是按廠家而是按品類對商品進行陳列。

　　這些做法，當然會讓消費者的購物體驗更舒服，但都是要花錢的，“我們花了比別人多三四倍的錢在團隊和門店模式建設上”，最終，這些多花的錢不可避免地推高了商品售價。這就犯了中國消費者的大忌—寧可被促銷員包圍、騷擾，寧可在幾種商品間反復比較，寧可來回多跑幾趟，也不能讓價格提高一點。購物，中國消費者有的是時間。

　　對很多年輕人來說，美好的體驗也是需要的。但是，他們可以在百思買體驗一番后，轉身跑到鄰近的其他賣場，以相對低的價格買下同樣的東西。中國消費者不認為自己有義務多照顧一下為他們提供體驗服務的商家，這就像很多人在實體書店看了圖書，再到網上訂購一樣。再一個，中國的家電賣場數量如此之多，又集中在中心地段，這是百思買在它的老家不曾經歷過的。

　　百思買在營銷上以周密的市場調研著稱，一個決策據說曾花了10年時間，但久思之后不等于不出臭棋。你的服務人家不在意，或者即使在意，你卻收不到錢，這樣的傻事，不是商業的邏輯。

　　百思買的第三宗罪：

　　對供應商太厚道

　　國美是怎么掙錢的?一方面，將賣場租給不同的廠商，收取進場費(還有名目繁多的裝修費、店慶費、宣傳費等費用);另一方面，從商品的銷售額中抽取一定比例作為利潤。本質上，國美做的是商業地產的買賣，只是它比純粹的商業地產風險更小、權力更大—場地是租來的，可以拖欠廠家的銷售回款。它掙的錢，不是自己營銷出來的(自己沒有銷售員，不負責商品配送)，而是壓榨供應商得來的。

　　在這種模式下，為什么供應商還愿意向它供貨挨宰呢?一句話，規模大，總的銷售量大!店大了，就能欺負廠家。這就是為什么黃光裕在獄中死命反對陳曉提出的增加單店利潤的主張，堅決要擴大開店速度與規模的原因，因為他知道這是國美的命脈所在。

　　而百思買怎么掙錢?通過現金以較低價格買斷廠家的商品，主導定價權，自己招聘促銷員，為消費者提供無偏向的導購，賺取買賣差價。可以說，這種商品經營模式是真正零售企業做的事。但在這種模式下，百思買的門店租金和裝修費用無法轉嫁給供貨商，促銷人員的工資也是不小的成本，百思買甚至要自己掏錢購買樣機，承擔折舊損失。

　　這種模式下，供貨商滿意了嗎?不滿意。因為百思買的門店數量太少，總體銷量太小。為什么百思買在中國做了6年，只開了9家門店，主要原因在于開店和運營成本太高。

　　不僅如此，百思買淡化品牌的品類陳列方式，也讓家電廠家不習慣，感到沒有自己作主的一塊地盤，有勁無處使。他們還擔心百思買的無偏向性導購切斷了自己對終端的控制，導致自己的產品銷量下降。總之，身為生產商，也想把零售商的事包了，因為他們閑著難受。

　　自己費心費力，把消費者和供貨商都得罪了，百思買能不敗嗎?

　　商業規律與家電賣場的未來

　　不是說百思買的商品經營模式不好，而是它沒有把自己的定位與發展思路想清楚。如果定位于高端人士與時尚一族，那么按照既往的模式(當然產品的異度差異化是必不可少的)，在上海這樣的城市，開一兩家就夠了。然后，留下火種，等待中國消費者購買力的上升和消費習慣的理性化，再從高端向中低端切入。事實上，它在上海徐家匯的旗艦店還是賺錢的。

　　如果定位于大眾消費者，那么，它就必須大幅度削減體驗服務的投入，該請大嫂還得請大嫂，陳列上的折騰、試聽之類的花樣少做，總之要把運營成本和零售價格大大降下來，以保證與國美相比具有競爭力。不要把中國是奢侈品消費大國的消息太當回事。對大多數普通消費者來說，可支配的用于家電的購買力是相當低的，他們對價格是相當敏感的。只要能省幾塊、幾十塊錢，跑斷腿都可以。

　　家電連鎖賣場應該怎么做，到底應該采取哪一種模式呢?陳曉認為，應該是商品經營模式，但據稱幾種嘗試都沒有成功。不管哪一種模式，“渠道的責任是為消費者尋找一個性價比最合理的商品”(陳曉語)，你可以嘗試壓榨供貨商，但最終要為消費者帶來利益。否則，商業規律終將呈現出來，不管你曾經多么火曝，也難逃門可羅雀的命運。