ME&CITY 非常路上的新戰略調整
計劃與流程是成功的基礎，執行力和靈活性是成功的關鍵——周成建。ME&CITY位于淮海路的旗艦店歷經數月重塑，原有店鋪格局做出調整，日前正以嶄新姿態登陸淮海商圈。
“2009年和今年上半年ME&CITY費用過高，公司對今年發展戰略做出修正，長期投入要延后，不能只顧明天不顧今天，”
最近3年，美邦服飾的步伐可以用“不走尋常路”來形容。2008年，金融危機席卷全球，在國內外服裝產業不甚景氣的背景下，美邦服飾成功登陸A股市場，在嚴峻的經濟寒冬期獲得14億發展資金。從2009年到今年上半年，美邦服飾多品牌戰略正式啟動，重拳推出ME&CITY之后，卻由于費用支出等原因導致業績低于市場預期，今年一季度凈利潤同比下滑90%。對于不走尋常路的美邦服飾而言，接下來的路要怎么走?筆者就此跟周成建進行了深入交流。
從一個美邦到兩個美邦
“過去這一年來體會很深。”周成建告訴筆者，在將一個美邦服飾打造成兩個美邦服飾(意指包含美邦和ME&CITY兩個品牌類別)的過程中，通過2008年、2009年的摸索、折騰，預計今年整體業績能夠實現既定目標。
2008年，美邦服飾登陸中小板的當天，ME&CITY品牌發布會在深圳同步召開。“寧愿做正確方向的烏龜，不愿做錯誤方向的兔子。”創業十幾年，周成建邁出雙品牌戰略的第一步。據介紹，ME&CITY剝離于Meters/bonwe品牌的都市系列，目前逐步打造出都市時尚系列、都市休閑系列、商務系列、童裝系列四大產品結構。
從一大品牌兩個產品系列，到兩大品牌多個系列，美邦服飾這一步走得并不輕松。
“今年上半年業績不是特別理想，主要是因為前期ME&CITY的投入較多，加上勞工荒導致供貨商出現貨期延誤的情況。”周成建強調，公司現在正采取各種辦法進行彌補和調整，預計秋季之后形勢轉好，預計全年將有一份不錯的成績單。
在服裝行業，一個新品牌的誕生通常需要3-5年的成熟期。而周成建試圖將這一期限打上對折。“新品牌一般需要兩到三季產品試水，美邦服飾憑借多年從業經驗，希望憑借一季半的產品把格局敲定。我相信ME&CITY的發展空間將不亞于Meters/bonwe，雖然Meters/bonwe品牌未來的發展空間還很大。”據他透露，ME&CITY在與市場的磨合中逐步找到了方向，從今年夏季開始產品的豐富性將大大提高，“改變會非常明顯，預計全年可比門店同比達到30%以上銷售增長。”
2009年，美邦服飾直營規模快速擴張，直營門店增長27%至523個，面積增長約74%至27萬平米，收入增長61%至23億元。其中，ME&CITY2009年幾乎全部采取直營模式的形式發展，引起了不少業內人士的關注。周成建的解釋是：“美邦服飾直營、加盟共同發展的戰略一直沒變，但ME&CITY2009年沒有加盟店也是很正常的。只有當公司把直營系統的品牌塑造起來，讓加盟商看到價值，才有利益驅動加入。”
他以定位3歲到12歲年齡層次的ME&CITY童裝系列為例強調，該產品逐步得到加盟市場認可，目前簽約加盟商150多家，預計今年全年達到300家以上。“童裝系列授權加盟商代理將進一步帶動ME&CITY整個品牌，從原來以直營為主，延伸到加盟、直營共同發展，現在不少加盟商要求公司將成人裝系列也予以授權。”
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權衡當年利益和未來利益
去年總收入增長40%的目標折戟，今年上半年預計凈利潤同比下降70%-100%，這樣的數據使得不少市場人士認為，
周成建指出：“ME&CITY要實現大的發展，必須要大的投入，從2009年和今年上半年的情況來看費用過高。公司已經決定將長期投入放緩，重點專注管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做適度的投入。”在采訪過程中，周成建反復強調，身為上市公司，美邦服飾既要保證當年利益，又要平衡長期利益和短期利益，“不能盲目追求未來而不顧今天。”
美邦服飾日前出臺股權激勵計劃，首期700萬股授予包括7位高管和193名其他員工在內的激勵對象，行權條件是2010年-2013年4年中，每年凈資產收益率不低于12%，凈利潤的復合增長率不低于25%。周成建特別強調對管理團隊和員工的負責態度，“今年公司推出股權激勵，凈利潤增長低于25%股權激勵就要失效，而要實現這一目標，就必須作出戰略性調整。”
“公司上市讓我回歸理性，”周成建稱自己是沖動型個性，在上市之前不太熱衷報表結果，更多考慮發展目標，而現在則要放慢發展步伐、更加注重風險控制。展望公司的發展前景，周成建表現得頗有信心，“過去一年的折騰拓展了公司發展的平臺，預計未來3到5年狀態良好。”
越做越細與越做越精
市場普遍認為，
“明星和形象代言人可以將品牌影響力擴大，”周成建表示，九十年代很少有人愿意花大錢去請形象代言人，美邦服飾剛好把握住機會，但在目前的市場競爭環境下靠形象代言人來提升品牌影響力和知名度則遠遠不夠，品牌塑造將更多體現在提供超越產品本身的服務價值上，將消費者需求細化。
據周成建介紹，公司將Meters/bonwe和ME&CITY兩大品牌通過兩個事業部進行操作，共享管理平臺、供應鏈平臺、風險控制系統，但擁有獨立的店鋪系統和不同的品牌戰略、業務戰略。“零售可以越做越細、越做越精，之所以需要兩大品牌、四大系列，是因為品牌不但代表產品，更凸顯出不同類型的生活方式。”
他以銷售數據的差異，進一步闡述細分市場的必要性。“小長假期間，上海市場上Meters/bonwe和ME&CITY兩家門店3天累計銷售額相差無幾，但單日銷售額差距卻十分明顯。大眾化品牌Meters/bonwe的門店在節假日第1天銷售額大漲，到了第3天銷售額急劇下滑，僅占第1天的一半。相比之下，ME&CITY主要鎖定22-35歲之間追求時尚的都市白領階層，消費習慣具有成熟、理性的特征，每天的銷售額較為均衡。”
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