生存狀況不佳 百貨店三種方式迎接“綜合體時代”
作為與購物中心身份平等的業態，
轉變方式一：進入購物中心
適用類型：小體量/連鎖百貨店
在購物中心業態蓬勃發展之時，進入購物中心充當主力店，無疑是小體量百貨店最簡便易行的方式。
“就‘大而全’一點而言，購物中心占據著明顯的優勢。對百貨店來說，進入到購物中心不需要做太大改變或轉型。而另一方面，百貨店也可以填補購物中心的一些
然而，并不是所有百貨店都適合入駐購物中心。業內人士認為，體量在5萬平方米以下的小體量百貨店是入駐購物中心的主力軍。如經營面積在4.5萬平方米的hQ尚客百貨、兩萬平方米的百盛美羅城店及3萬多平方米的太平洋百貨五棵松店等。
此外，連鎖型百貨店與購物中心簽訂協議“捆綁入駐”，也是百貨店發展的一條捷徑。而如果百貨店與購物中心剛好同屬一家集團，事情則會變得更加順風順水。如北京華聯萬柳購物中心的主力店——BHG
轉變方式二：跨界商業地產
適用類型：資金充裕的大型百貨店
對于體量在8萬平方米以上的百貨店而言，跨界商業地產似乎是個不錯的選擇。目前，購物中心投資者在商業地產領域賺得盆滿缽滿，無論經營狀況如何，只要“開業”就會有不菲的資產增值。
商業咨詢師劉暉給記者算了一筆賬。購物中心每平方米的拿地成本約為1000-2000元，建筑、裝修、招商等成本為每平方米3000元，總價約為每平方米5000元。而一旦購物中心開業，每平方米估價一般都會在1.5萬元左右。資金運轉周期不超過五年，而現金流卻能增加兩倍。而另一方面，苦心經營數年的百貨店，即使是行業佼佼者，每年的銷售額增幅一般也不會超過20%。因此越來越多的百貨店開始嘗試自持物業。
然而，百貨店自建物業與地產商轉型做經營一樣，都面臨轉型帶來的不適應。郭增利認為，百貨店自持物業，也就是跨領域去做地產，可能會影響其在零售經營領域的專心程度。“跨界商業地產這個現象的確存在，但它只適合少數資本充裕、具備擴張實力的百貨店，而不應該成為主流。”
在北京，目前堅持自持物業的百貨店，如崇文門新世界百貨、莊勝崇光百貨都是體量龐大的百貨業巨頭。賽特集團日前也買下賽特奧萊所在的土地使用權。莊勝崇光百貨總經理鄭瑋慶表示，定位于做“大百貨”的莊勝崇光百貨會堅持自持物業，但重心仍會放在零售經營領域。
轉變方式三：放棄聯營模式
適用類型：勇于創新的百貨店
郭增利認為，無論是進駐購物中心還是跨界商業地產，都是中國百貨行業的“過渡性策略”。從長遠發展的角度，百貨店應做出經營模式上的轉變，不能死死守住聯營模式不放。“由于聯營模式的制約，國內百貨店同質化現象嚴重。而在國外，百貨店的兩種形式值得中國企業學習。一是發展自有品牌，二是嘗試‘買手制’。這二者都是從根本上打破百貨同質化問題的解決途徑。”
在國外，百貨店建立自有品牌是普遍現象，如美國梅西百貨自有品牌“American Rag”一直位列該百貨店暢銷排行榜。而名副其實的百年老店——英國瑪莎百貨目前經營的商品中，有80%都在使用其在1928年創立的自有品牌“圣米高”。
中國百貨業雖然也做過一些自有品牌的嘗試，但效果并不理想。目前，北京主流百貨店，如王府井、百盛、新世界等均沒有自有品牌商品。有業內人士坦言，發展自有品牌意味著將現有供應鏈體系完全推翻，一旦自有品牌不被認可，幾年來的經營都將化為零。
人們熟知的兩個百貨業國際巨頭——巴黎老佛爺和連卡佛，都是“買手制”百貨的個中翹楚，但卻先后在中國市場遭遇水土不服。1997年，巴黎老佛爺百貨首次進入北京就宣告折戟，低調關閉后退出亞洲市場。轉眼15年后，西單大悅城對面的老佛爺百貨即將于2013年開業，但其一改此前的“高端”姿態，改走大眾化路線，也被認為是其針對中國制定的新策略。
郭增利坦言，在國外高端百貨極為盛行的“買手制”對于中國百貨零售企業而言難度極大。“中國企業間競爭激烈，貿然采取買手制的百貨店很容易被聯營模式擊敗，因此敢于嘗試買手制的百貨店，必須要有足夠的勇氣、實力和耐心。而從企業內部看來，買手制對買手的要求很高，在中國，具有國際水平的買手資源稀缺，在落地層面也有困難。”
有能力把百貨店從同質化中拯救出來的買手制經營模式，在中國尚無成功者。而買手制是否會在未來的中國市場大放異彩，還需時間去證明。
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