網購把線下實體的轉型升級推到風口浪尖

 　　“持續優化購物體驗或生活體驗是品牌調整的終極目標。首先，要達到優化空間功能與提升品牌號召力二者并舉，商場不要盲目地吸引一些主力店或者是有號召力的購物中心;其次，功能空間與品牌空間進行深度融合，比如一些具有代表性的商場通過空間內的消費體驗滿意度不斷做出升級調整，進而使顧客在購物場所中找到新的感覺，達到刺激消費的成效。”

　　眼看“雙12”已到來，年底的又一波網購狂潮即將襲來。今年的“雙11”淘寶驚人的銷售，著實讓線下百貨、購物中心“痛”了一把，再次將線下實體的轉型升級推到風口浪尖。但明顯可以看出，如今的線上線下已從對立走向融合，很多商場利用線下優勢打通線上，比如朝陽大悅城，在“雙11”那一天甘愿作試衣間，支持顧客抄號。

　　線下實體在網絡銷售每天的沖擊之下，不斷謀求升級之策，作為傳統百貨公司和購物中心如何去應對這種裂變?隨著今年完成王府井百貨收購中國春天百貨的一系列動作，面對目前商鋪租金持續快速上漲的環境，自持物業比重接近50%的春天百貨降低了生存風險。而對于一直以來擁有豐厚優質品牌資源自持物業的中國春天百貨來說，提升商場的定位規劃以及管理能力成為提升核心競爭力的重中之重。

　　中國春天百貨集團首席運營官李赫男總結，在線下實體不調整就要被淘汰的緊迫時期，持續的優化購物體驗是品牌調整的終極，百貨必須要放棄傳統的招商和填空式體驗，以深度聯營作為百貨業的方向和思路謀求出路。

　　為什么要調整

　　中國零售業經過近20年的快速發展，從最初的小體量小范圍、擴大到如今的大體量、全范圍的飽和狀態，但于此同時卻面臨著飽和形式下的同行業過度競爭，導致各個商場市場份額減少。中國百貨商業協會發布的數據顯示，該協會統計的81家大中型百貨零售企業2012年銷售總額2282.7億元，同比增長僅8.92%。對比2006年至2011年百貨行業銷售收入年平均16.5%的增長率，2012年全國百貨零售業增速下滑明顯，傳統百貨商場正面臨著內憂外患的窘境。一方面，高房價、高人工的背景下，經營成本不斷高漲;另一方面，電商網購對傳統百貨的擠壓洶涌而來，目前百貨行業的凈利潤行業平均水平僅有2%~3%。從外部環境看，國內百貨業已然進入微利時代。

　　而對于消費者快速變化的消費形態和消費需求，各類店鋪層出不窮，購物不再是單純的買東西，而成為一種體驗、一種享受，“物”不再是重點，如何“購”得愉快、“購”得輕松才是顧客追求的目標。而單體百貨店消費模式單一，加上貨品同質化以及“網店”的沖擊，已經很難得到大眾消費者的認同。逐漸的，集購物、餐飲、娛樂為一體的“一站式消費”被越來越多的顧客所接受，這恰恰是傳統百貨業的“短板”。

　　百貨零售業發展至今，無論是外部環境，還是企業自身，都到了需要調整的重要時期。傳統百貨業的走向已經成為全國百貨行業需要共同關注、研究的課題。

　　抓住哪些調整重點

　　無論是國內的百貨行業，還是在做逐漸提升的中國春天百貨，一定要做到穩中求勝以及把控企業調整方向。李赫男認為，品牌是提升百貨或購物中心活力的關鍵因素，“因此品牌調整對于購物中心和百貨公司未來的成長是非常必要的，但是完成這種調整要做到三點，尤其是新的開發商和零售商，要做到完善經營體系，加強專業的招商團隊，加強戰略眼光。”

　　“而且我們要清楚地認識到，購物中心、百貨不斷地進行品牌優化和商品結構調整的目的是為了滿足顧客日益增強的購物體驗，要逐漸摒棄百貨公司依賴現金流以及地位的擴大去發展自己的局限思想。所以，量身定制的結構空間決定了百貨公司的未來發展，百貨公司必須要不斷的完善自己去應對越來越激烈的市場競爭。”李赫男說道。

　　來自外部的市場競爭首先就有來自同城各個商場的持續競爭。李赫男指出，如今同城商場的同質化現象尤為明顯，消費者逛過一個商場就相當于逛遍了全城的商場，這樣的比喻并不為過。“所以要形成自己的差異化競爭，要從服務角度、商品規劃差異、品牌深度聯營和自營相結合的出發點對商場進行經營規劃;體量超過8萬平方米的百貨公司，要從品牌規劃、品類規劃、服務等方面給顧客提供全方位的生活感受，小型百貨店必須有鮮明的主體，不要和大商場抗衡，把握住特定顧客群、特定主題進行精細化服務。”

　　做何調整

　　擺脫經營困境，實現商場企業營業收入和營業利潤的大幅提升是百貨、購物中心共同的追求目標，而關鍵就在于經營模式的改變與提升，以及實現多渠道多業態的銷售。在轉型升級過程中，舊模式的轉變與新模式的衍生令百貨、購物中心在摸索中不斷提升經營能力。

　　在百貨經營模式方面，李赫男提出：“應該實行深度聯營和自營相結合，我們在百貨業態以聯營為主的經營模式下，積極探索與品牌商的深度聯營模式，參與部分品牌的商品管理，提升對商品資源的控制力，并探索符合百貨業態未來發展趨勢的自營模式，嘗試開發自有商品品牌，以便更好地支持企業未來業務的健康發展。而且通過開發自有品牌，形成自身的經營特色，同時能夠降低成本，也可以補充聯營商品中某些品種的不足。”

　　就深度聯營的發展模式，中國春天百貨與王府井百貨雙方強強聯手的背景下，未來將加大和供應商在商品層面的合作，有可能會選擇市場影響較高、受消費者歡迎的重點品牌，公司買斷一些款式，進而成為獨有。在管理運營方面，通過品牌調整讓品牌的位置更趨合理化，為顧客購物提供更多的方便，通過這種位置變動或者樓層調整，一方面可以更符合消費者的購物習慣，另一方面也為消費者帶來一種新鮮的感覺。通過調整引進一些獨有品牌，可以形成一定的差異化，吸引更多的消費者。這樣一來，品牌調整通過優勝劣汰、優化品牌，也給現有的供應商造成一定的壓力，促使他們不斷提升。通過調整，商場的定位更為明確，便于商場對品牌價格進行管理。

　　從長遠來看，商場的品牌調整勢在必行。經過調整，不斷改進品牌組合，才能取得業績的提升和企業的發展，同時也為品牌創造了更大的發展空間，帶來更多的效益。

　　除了這些，李赫男提出持續優化購物體驗或生活體驗是品牌調整的終極目標，“首先，要達到優化空間功能與提升品牌號召力二者并舉，商場不要盲目吸引一些主力店或者是有號召力的購物中心;其次，功能空間與品牌空間進行深度融合，比如一些具有代表性的商場通過空間內的消費體驗滿意度不斷做出升級調整，進而使顧客在購物場所中找到新的感覺，達到刺激消費的成效。”