揭秘中國品牌如何上位

 　　在21世紀的第一個十年里，中國的鞋服行業掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，其中尤以閩南的運動及男裝行業表現突出，他們成群結隊、抱團打天下，甚至一度將CCTV5變成了“晉江頻道”!他們代表了中國鞋服行業的一種“草根”精神，靠著“愛拼才會贏”的理念從名不見經傳迅速崛起為知名品牌，體現出一種“永不止步”的發展態勢。在這段值得記憶的過程中，戰戟咨詢有幸親身見證并參與了他們的成長!

　　2004年，戰戟咨詢與福建利郎時裝合作，幫助其突破了制約發展的組織瓶頸和管理瓶頸，快速成長為國內男裝行業的領導品牌之一，于2009年9月25日在香港上市，其發展勢頭令人矚目!

　　2006年，戰戟咨詢與福建柒牌服裝合作，幫助其構建起基于快速反應的高效運營鏈，透過對組織和管理的重組突破了期貨訂貨的瓶頸，大大改善了協作不暢的內部運營體系，在近幾年取得了快速發展!

　　不過，由于戰戟咨詢的服務性質，再加上戰戟并不張揚的公司風格，盡管利郎和柒牌的成就業內人所共知，但他們快速成長背后的真正原因卻少有人知;如今，幾年已經過去了，成功者已經踏入了更寬的快車道，而為了讓更多的企業能夠充分借鑒成功的先例，戰戟咨詢特此對利郎和柒牌在發展過程中的成長原因進行揭秘，以令更多的鞋服企業獲得啟發!

　　成功奧秘解讀：模式制勝而非廣告

　　曾經有人戲說閩南鞋服企業快速成名無非靠的就是“三板斧”：找大師、請明星、上央視，但這只是表面現象，我們可以仔細想一想，難道真的用了這“三板斧”，就能夠快速成功嗎?

　　我想絕對不是!在這些企業成名之前或之后，同樣也有眾多的企業在使用這“三板斧”，那么為什么最終成名的就只有這幾家呢?我們總是習慣去看這些表面的東西，但究竟有幾人能看透他們成功的背后到底是什么?

　　實際上，當今中國市場已經不再廣告露個臉就能賣貨的做法，面對如今日益復雜和競爭激烈的市場，再也無法回歸當年的“輝煌”!

　　我們可以看到，每個企業都有自己的戰略目標和構想，其中甚至不乏遠見，可是，為什么最終能夠實現目標、贏得領先地位的成功企業并不多?這其中的差異究竟在哪里?事實上，中國的企業并不缺戰略思想，他們缺乏的是有效執行戰略的模式，想法人人有，可是要將想法變成現實，則取決于企業能否建立真正實效的模式。

　　模式，在今天比以往任何時候都表現出它對企業生存和發展所帶來的重要意義。

　　營銷模式是實現戰略意圖的具體方式，只有明晰了自己的營銷模式，企業才知道自己應該在哪里構建核心能力。鞋服企業必須了解市場拓展的營銷過程包含有哪些環節，比如品牌戰略、商品企劃、市場規劃、客戶合作、渠道拓展、期貨訂貨、店鋪運營、品牌推廣、市場督導、銷售管理等，并且找出企業價值到底在各環節之間是如何實現的，優勢在哪個環節，劣勢又在哪個環節，什么樣的運營模式才符合行業的運作規律，與競爭對手相比存在何種差異，這些差異對營銷戰略的影響程度有多大，等等。在經過以上內容分析的基礎之上，鞋服企業才有可能找到真正戰略的關鍵點，也才有可能發現實效的盈利模式。

　　為此，戰戟咨詢大力倡導“鏈式營銷”，基于營銷業務價值鏈構建系統、完整的營銷解決方案，并全力推動企業從整個價值鏈出發來構建系統的營銷運營模式，最終在競爭中贏得先機、決勝市場。可以說，以“鏈式營銷”為核心思想的營銷模式，才是利郎、柒牌得以真正發展的根源!在利郎和柒牌的戰略決策中，其實從來都沒有將廣告當作唯一的因素，而我們幫助利郎和柒牌所營造的，恰恰是集戰略、模式和體系三位一體的完整營銷運營系統，這才是真正的奧秘所在!

　　成功要素一：品類占位

　　福建利郎在2000年以前，僅僅是一個區域性的企業，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商務休閑男裝”概念，并于2002年聘請陳道明出演代言人，憑借“簡約而不簡單”的價值訴求一舉扭轉了其整體品牌認知度不高的局面，成功提升了品牌價值!

　　利郎對商務休閑男裝的開創，源于其意識到全球男裝朝著商務休閑設計的趨勢發展，“商務休閑”的定位符合現代商務白領、行政機關等成功人士的穿著需求，定位準確，從某種意義上，利郎成功開創了中國商務休閑的品類，也意味著利郎代表了這個品類。

　　而福建柒牌在2003年以前，也只是在男裝品類中的一個中檔品牌，后來柒牌于2004年正式推出戰略性品類—中華立領，引起市場矚目，由此推動了柒牌整體價值的大幅提升!

　　中華立領的推出，得到了廣大消費者的高度認同，其在終端的斷貨現象屢見不鮮。 在消費者的心目中，中華立領最能體現民族情結、個性化、時尚感、氣質等綜合價值，因此對中華立領有高度的忠誠感，這就是中華立領的輻射力、穿透力、滲透力。以中華立領為旗幟，挖掘服裝的文化內涵、尋求文化底蘊作支撐，柒牌憑借差異化的品牌戰略也殺出了一條血路。

　　利郎和柒牌的成功首先在于準確的品類占位，利郎的占位立足于風格，以商務休閑來占領消費者心智，柒牌的占位立足于產品屬性，獨創出中華立領這一產品類型。品類占位的成功，拉動其整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升，而更為重要的是，他們在業界定義了全新的品類，如若成功，他們就會成為這個全新品類的領導品牌，并進而迅速將企業地位提升到業界第一陣營;除此之外，企業還可以借助于品牌提升來反哺產品群的整體發展，利郎就是憑借商務休閑男裝、柒牌就是憑借中華立領這兩個戰略品類的卓越表現，由此大幅提升了他們的品牌價值，從而更拉動了其整體產品群的快速發展!

　　市場上每年都有眾多的品牌不斷面市，但同時也有眾多的品牌從市場上消失。成功的品牌往往具有一個特點：它代表著一個品類，并且與競品能形成差異化。基于這種情況，鞋服企業在構建品牌時，核心要素就在于能否形成對某個品類的牢固占位!這個占位不一定是第一，但一定要在品牌與品類之間建立一種獨特的、牢固的消費聯想，只要消費者能夠將這個品牌與這個品類聯結起來，一提到品牌就聯想到某個品類，或者提到某個品類就能聯想到某個品牌，那么企業的品類占位就較為穩固了，也就意味著鞋服企業的品類占位策略獲得了成功。

　　品類體現著消費者的本質需求，要成功做到品類占位，其關鍵點在于對行業本質的洞察。品類占位絕不能是一種想當然的占位，這不是一廂情愿的事情，只有基于對消費需求的洞察，品類占位才真正具有可能性。品類占位并不意味著一定要成為第一，如果不能成為第一，但只要能夠不斷創新，也能夠在市場上占據一席之地。而品類創新的關鍵在于不斷去細分、深挖消費者心目中的潛在需求，這是需要由鞋服企業去引導的。{page_break}

　　成功要素二：品牌打造

　　對于品牌的重視，是利郎和柒牌的核心成功要素，透過對品牌的傾力打造，利郎和柒牌分別成為了各自品類的領導者!品類占位是企業整體戰略成功的關鍵所在，而品類占位的成功最終要體現在品牌的打造上，如果品牌未能成為品類的代言人，那就意味著品類占位戰略未能得以實現!

　　利郎和柒牌的品類占位戰略能夠成功，在于他們各自找到了一條適合自己的品牌發展之路。品牌打造的關鍵在于根據其品類戰略提煉出清晰的價值訴求，這個價值訴求即是品牌的核心內涵所在!利郎品牌的核心價值訴求可謂經典：簡約而不簡單，這并非僅僅是一句廣告語，而是利郎品牌內涵切切實實的表現，同時也是利郎整體品類風格的清晰體現!利郎價值訴求的成功之處在于，其并非僅僅是一種表面上的無病呻吟，而是能夠由內而外、由產品到形象都能夠讓人充分體會到一種鮮明和一致的品牌特色，這種價值訴求再加上陳道明的氣質演繹，瞬間便爆發出一種打動人心動的力量，由此而成為經典!

　　柒牌的品牌價值訴求是什么呢?柒牌的價值訴求經歷了一個改變的過程，其在品牌內涵傳承的一致性上要遜于利郎，但其整體上也仍然有著不錯的品牌表現。柒牌的價值訴求在于立足中華立領的品類特色所體現出來的一種男人精神：男人就應該對自己狠一點，這種精神透過李連杰的飄逸而硬朗的武打形象演繹出來，自有一番獨具韻味的品牌表現。后期柒牌的價值訴求有經歷過一番變化，從“男人就應該對自己狠一點”到現在的“打造中國男人體態美”，不斷升華品牌的內涵，柒牌堅信“只有民族的，才是世界的”，其甚至計劃著力將“中華立領”打造為“柒牌”母品牌下的子品牌獨立運作。

　　除了在視覺和傳播上，利郎和柒牌都不遺余力地在各個環節推動品牌的建設，包括產品設計、店鋪形象、零售運營、顧客服務、促銷推廣以及供應鏈打造等，他們堅信：品牌是經營出來的，而非傳播出來的!品牌的本質就是體驗，而體驗貫穿在從產品到品牌、從內部到外部、從生產到零售的方方面面，哪一個環節出了問題，都會影響品牌的良好體驗，而沒有了體驗，品牌就將成為一句空話!

　　品牌成功的秘訣到底是什么?實際上，很多企業所理解的品牌只是知名度，而知名度并非是品牌的核心，而只是品牌的一個初級表現而已，真正的品牌必須由內而外地體現出自己的價值。我們接觸過不少的鞋服企業，不少企業對品牌的理解只是一句廣告語或者一個口號、一個概念，似乎只要把這些口號和概念喊出去就是在做品牌了，而對于產品風格是否匹配、產品設計能否體現、店鋪形象是否合適等都缺乏相應的匹配，對于這樣的做法，我將其形容為“自己玩自己”，消費者其實根本不會買賬!

　　如果利郎和柒牌的產品、店鋪與其所傳播的價值訴求根本不符合，那么品牌的打造只是一句空話，這也就是我們常常提到的“品牌空心化”問題，這在鞋服行業中非常普遍，而這對于鞋服品牌的打造是一個極大的障礙。什么是品牌空心化?這指的就是品牌僅僅在傳播中存在，品牌僅僅只有知名度和認知度，但卻缺乏美譽度和忠誠度，缺乏一套系統而完善的體系對品牌來進行維護。真正的品牌，絕不只是那種純粹依賴傳播的“虛”品牌，而應是在產品、渠道、價格、終端、促銷、客戶、配送、服務以及內部管理上都有強有力體系支撐的“實”品牌。品牌其實并不是單一的，品牌是一個整體，這個整體在消費者心目中的價值是通過體驗來傳達的，如果一個品牌僅僅只有知名度和認知度，但卻給消費者留下了極其不好的體驗——質量問題、價格不合理、頻頻斷貨、不能方便買到、售后服務不到位等，這就意味著這個品牌缺乏美譽度，那么消費者將會無情地拋棄它，而這個品牌在消費者心目中將不會再有任何價值，品牌忠誠度也更無從談起!因此，企業的品牌建設絕非只是傳播那樣簡單，而是必須通過整個組織，構建一套完整而系統的品牌運營和管理體系，在這個體系中，包括研發、采購、生產、物流、市場、推廣、銷售、服務等一個完整的價值鏈環節，也包括企業從高層到基層，從企業內部到外部的合作伙伴，都需要對品牌的建設付出努力!品牌其實不是“虛”的，在這種表面的“虛”背后，隱藏著的是需要付出極大努力的“實”，如果沒有這個“實”，品牌就處在一種空心化的狀態之中，也就是處在一種危機之中，隨時都面臨著倒塌。

　　成功要素三：快速圈地

　　21世紀頭十年里的鞋服行業有一個非常重要的關鍵詞，那就是：圈地，在這個十年里，是中國鞋服行業從批發走向品牌專賣的一個重大轉型期，而圈地運動，正是這個轉型期所爆發出來的一種群體行動!利郎與柒牌，在這個時期也無一例外地選擇了大勢所趨的圈地運動，同樣也成就了本土兩大男裝品牌迅速崛起。

　　圈地運動的代表源起于運動品牌安踏，其早在1999年就拓展了2000多個專營點，當年銷售額提升了 35%，贏得了很大的市場面，而后其迅速在全國掀起了一場聲勢浩大的圈地運動，從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點布局，在主要商業街強化多門店經營布局，走精品化、專業化的路線，從此之后，“多開店、開大店、開好店”成為了國內鞋服企業的渠道拓展原則。

　　在這個十年里，圈地運動是一種在粗放式市場運作環境中的正確選擇，剛剛從批發模式轉型而來的品牌企業，要做到迅速擴大營業規模、市場份額和品牌影響力，那么基于品牌專賣的快速圈地正是一個見利見效的模式，通過這種外延式的網點擴張，再配合品牌的媒體傳播，直接推動了鞋服企業的快速成長。利郎和柒牌在初期都是通過批發模式和資源優勢很快在服裝業站穩腳跟，但嚴峻的市場競爭也接踵而來，批發模式面臨極大挑戰，利潤開始下降，經營日趨艱難，隨著一些鞋服企業開始向品牌專賣模式轉型，利郎與柒牌也開始思索營銷模式轉變，不斷摸索品牌專賣的經營模式、管理模式，從而為企業帶來了快速的發展，利郎從2001年到2004年短短的3年時間，全國專賣店鋪就發展到近1000家，全國銷售網絡基本形成，而柒牌在2005年也發展到了2000家左右的網點。

　　我們來看幾個鞋服品牌的店鋪發展數據，更加能充分說明利郎和柒牌圈地運動戰略的正確性和重要性——李寧：2009年店鋪數量為7249間，比上一年度凈增加1004間;安踏：2009年的門店數量約6600家，比08年5900家增長約12%，而2010年度計劃增長到約8100家;KAPPA：2009年度店鋪數量為3511間，比2008年度的2808間凈增加703間;特步：2007年店鋪數量為4380家，而2008年度的店鋪數量為5056家;美特斯邦威：2009年的店鋪數量為2863家;而利郎和柒牌在2010年的店鋪數量也發展到3000家左右，如果利郎與柒牌在當時那一波的圈地運動中不能搶占先機，那么將很難贏得競爭的先發優勢!

　　不可否認的是，盡管圈地運動仍然屬于粗放式的發展模式，但在那個時候，對于一個名不見經傳的品牌，這種快速圈地式的發展確實能給企業帶來直接的利益。于是，利郎和柒牌都緊跟在運動品牌之后，展開了快速的圈地運動，大城市多開店，小城市開大店，直營和加盟并行，從二三線市場切入，然后再發展到一線城市，同時不斷升級終端形象，在一線城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，圈地運動不斷升級，通過強化品牌價值與客戶體驗來帶動整個網絡的發展。

　　當然，隨著市場環境的變化及終端店鋪資源的稀缺性，使得圈地運動的成本大幅提升，鞋服品牌的渠道拓展再一次面臨著轉型，但憑借著前幾年構建的終端店鋪資源，利郎與柒牌已經打下了牢固的市場根基，目前已將重心放到單店業績提升之上，從粗放式的發展轉向精益化的發展，這些都是基于當時在正確的環境之下做了正確的事情!而到了現在，利郎和柒牌也都在重新升級圈地運動，變以往粗放式的發展為精益化的發展，不斷完善終端結構，從以往單純的“多開店、開大店、開好店”轉變為“定位店、組合店、聚焦店”，從而真正實現終端店鋪的良性發展!