順豐商業模式解讀：順豐的輕與重

　　在嘿客誕生之后，很多人給予了高度關注。在不久前中國連鎖協會的2015便利店大會上，中國連鎖協會秘書長裴亮在主題發言中專門提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售業同行看來，順豐也是個可怕的對手。

　　2014年底嘿客減緩了開店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經過調整的嘿客仍舊接近2700家。用這個規模與中國連鎖協會發布的《2014主要連鎖便利店企業發展情況》對照，嘿客除了落后中石油、中石化的便利店品牌(昆侖和易捷都是上萬家的規模)以及本土便利店之王美宜佳(6390家)之外，在門店數上已經傲視群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗點說，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中國的大陸門店即使合體，也追不上嘿客的總數量。

　　無論如何，在一年之內開出了如此多的門店，這種拓展速度與資本實力本身就令人咋舌。李東起也說：“大家可能會問，你這一年到底怎么樣，我認為那是嘿客1.0階段，這個階段我們非常努力地去開店，而且證明了我們有這個能力，我們可以一天開50家店。”

　　有人不看好順豐的模式，最出名的代表或許是社區001創始人邵元元。一般認為，互聯網思維一定是讓公司越做越輕，而在他看來順豐的模式顯然太重了。邵元元曾經這樣描述社區001，“這是一個輕物流。”因為社區001自己不做采購，不做供應鏈，也不做倉儲，這些都通過與人合作完成，“我只是去解決最末梢的精準配送。”

　　但也有人認為，順豐如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店從業者就指出，起初京東曾經雄心勃勃推出一萬家便利店合作計劃，讓便利店成為京東的社區觸角，但是后來不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最優的服務。不同企業之間的磨合和對接是需要成本的，這種成本最終會影響到顧客的體驗，“我需要新鮮的水果蔬菜，上午下單，你下午才送到，最后消費者罵的是便利店。”這樣一折騰，便利店也沒有動力了。

　　事實上現在的順豐商業經過多次試錯走了一條折中的路線。除了順豐優選仍舊堅持生鮮的直采外，順豐也不想更多介入采購，這一點是和社區001一致的。“嘿客肯定是平臺化的，嘿客沒有一個商品是我們采銷的。優選你也會看到它越來越平臺化了，我認為這是一個過程也是一個路徑問題。”李東起強調說。

　　他指出，順豐優選最早通過生鮮切入做自營直采是引流的考量。“我最早做優選的時候，找別人談別人都不理我的，我只能找到二批(指批發商)，三批，現在有大量的商家找來問能不能上優選。一開始我要建一個東西，大家不會來的，當我們通過從生鮮和冷鏈上的突破，優選已經建立了一定的客戶認可，我們自己的保障能力進一步加強，對商品和供應商的服務更完善后，實際這個機會已經出現了。”不過他也指出，對于一些非標準化的商品，或者用戶對品牌依賴較高的，會繼續直采，比如荔枝。

　　這樣一來，平臺化的順豐優選甚至可以成為一個孵化者，比如順豐不久前上線了順豐海淘業務。“對于海淘實際我們也是平臺，順豐海淘對我來講，就是商家之一，是一個大客戶。”李東起舉例說。

　　事實上，此時的順豐商業轉型路徑，已經越來越像一個傳統零售企業的轉型路徑。一方面它要擁抱互聯網，另一方面，它要設法將其線下的資源盤活，對于順豐而言，這資源不僅意味著4000萬對順豐品牌有一定認知度和忠誠度的用戶，還包括一萬多個順豐速運的營業網點和兩萬多個合作網點。

　　“我們線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷售能力、促銷能力都比線上強得多，這個也是我們這么多年積累下來的能力。我們大網的收派團隊，還有上萬個營業網點，這些能力一旦調動的話，對商家有相當大的吸引力，實際我們可以精準匹配。”李東起指出。也正因為此，順豐顯然要在“重物流”的道路上繼續走下去。

　　不過，按照這樣的發展思路，一方面可以實現順豐商業與母體順豐速運的發展協同，但是另一方面，這仍舊是在發揮B2B業務的傳統優勢，距離王衛設想的后臺高度統一，前臺高度靈活的“廣東早茶模式”還有相當大的距離。

　　目前王衛似乎還是有足夠的耐心讓順豐商業這個“巨嬰”去成長，他曾經表示，一個新項目能否上馬，他只看兩個東西，一是能否為員工帶來持久利益，幫他們實現價值;二是這種做法是否影響服務質量。兩個指標都有一票否決權，達不到要求就中止。