快速轉動的亞馬遜飛輪

　　杰夫·貝佐斯(JeffBezos)在1995年創立亞馬遜。20年后的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網絡零售商，全球第二大互聯網公司，僅次于Alphabet(Google)。

　　亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財富排名第5，個人資產凈值達452億美元。

　　除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他：

　　He’s invented a new philosophy for running a business.

　　一直都對貝佐斯的“newphilosophy”很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長，但在絕大部分時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎么想的?又是如何說服華爾街和投資人的呢?

數據來源：亞馬遜歷年財務報表

　　幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的“new philosophy”。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫于2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的“The everything store:Jeff Bezo sand the age of amazon”(一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代)。

　　同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

　　這些加在一起，給了我們很多關于貝佐斯商業新哲學的啟示。

　　占優戰略vs.差異化戰略

　　關于戰略的一個經典名言：

　　Strategy is all about trade-offs.

　　作為一個公司，戰略方向是高質量，還是低價格?是用不同的產品占領不同的細分市場，還是專注一個市場，做大單一產品以獲得規模經濟?戰略是折中，找到最適合自己的方向。

　　亞馬遜的戰略卻并非如此，它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論里的占優策略(Dominant Strategy)，無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中：同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來，這種戰略從沒有改變過。

　　比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務(在當時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上)。這一項服務在內部一直飽受爭議。

　　如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高于79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。

　　——一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

　　最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

　　將戰略建立在不變的事物上

　　了解了亞馬遜的占優戰略后，一個自然的疑問是：為什么將低價、無限選擇和購物者體驗作為占優戰略的核心呢?

　　在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：

　　我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化?”……但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的?”我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

　　在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年后跑來和我說：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。”

　　……所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續不斷的讓我們獲益。當你發現了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

　　將戰略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中，同樣應用于亞馬遜的明星云計算業務AWS(Amazon Web Services)上。

　　關于云計算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年后，有人會和我說“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴”，或者“我喜歡AWS，但希望它價格高一點”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點改造和提高API”

　　正是基于這種占優戰略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源，建立云計算領域的多項優勢。這種戰略使得AWS在云計算領域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBMSoftlayer和阿里云四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

　　快速轉動的亞馬遜飛輪

　　但是，對于很多人來說，提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢?

　　秘密就藏在亞馬遜的財務報表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇、個性化推薦等等。

　　當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力于降低次品率時，公司的成本下降，同時購物者體驗依然會上升。

　　和實體經濟相比，互聯網讓上億的觸達成為可能，而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模，將變動成本轉換成固定成本，會創造巨大的成本優勢。

　　值得一提的是，與差異化戰略不同，這種在不同領域疊加優勢的戰略，往往會產生1+1遠大于2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢并不是孤立的存在，它們就像是轉動飛輪一樣，當你啟動這個飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發現了這一點：

　　貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景，他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環過程。

　　亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺經過多年的錘煉，公司最終領悟了運行的法則。

　　——一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

　　這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

　　我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到，電商間的轉換成本又低，那么一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢?電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎?

　　我想亞馬遜給了一個好答案。