鞋企，別讓“外腦”亂“內腦”

　　從八十年代到現在，三十年過去了，尤其是經過近年來鞋企第一代領導人也明白了一個道理：要想把事業做大，離不開外腦支持，固步自封，只靠自己的那些人馬，絕對難以適應這個爆炸式發展的年代。

　　但是，外腦始終只能是外腦，它可能在某一個方面具有特長，能夠在這方面為企業提供更優質的服務，但絕不是一貼可以為企業包辦一切的“太乙萬靈膏”。同時，過分推崇外腦極易引起內、外腦的不適應癥，導致外腦沒用好，內腦又罷工了。

　　那么，怎樣才能選擇一個合適的外腦?又如何在保證內腦正常運轉的同時，有效地“借力”外腦呢?

　　內腦出了什么問題?

　　任何一家企業，絕不會沒有目的地去找一個外腦，找外腦必然是要解決一些問題。那么，企業找外腦到底要解決什么問題?這個問題就比較復雜了。

　　從邏輯上講，任何問題本身都不是一個孤立現象，造成這個問題的原因也肯定絕非一個，如果沒有發現問題的根本所在，只抓住一個表象，就算找再好的外腦機構，也解決不了任何問題。

　　那么，我們如何才能找到問題的根本所在呢?很簡單，畫一張圖，多問幾個為什么。先將制約企業發展的最主要問題找出來，形成這張圖的頂點。

　　然后，將造成這個問題的幾個原因找出來，連接在這個頂點的下方，將原因按照重要程度從左至右排列，形成這張圖的第一層級。

　　接著再將這原因的最重要成因找出來，連接在各自的下方，同樣按各自的重要程度從左至右排列，形成這張圖的第二層級。

　　如此多找一些為什么，排除自已可以解決的部分、不重要的部分、非人力所能逆轉的部分，在低層級里找到對頂點影響力最大的問題。那么，這個問題就是我們最需要解決的問題了，我們為什么要外腦的因，就找出來了。這時我們就可以從容地選擇最適合的外腦了。

　　配個什么樣的外腦?

　　如果企業找外腦，不只是為了在訂貨會上搞一堂氣氛活躍而不知所云的講座，或是搞一些前衛高端到無法實施的方案充門面的話，那么，外腦的選擇還真是一門學問。因為中國咨詢業從來就不缺乏“大師”、“宗師”、“專家”、“第一人”等等。

　　通過分層級抽絲剝繭的分析，對自身有了清醒的認識，那么挑選合作的外腦機構就有目標了。企業只需要把握一個原則，即只找最合適的、最專業的，不找最知名的，更不能找最貴的。

　　正常情況下，建議鞋企遵循以下四個步驟：首先，組織相對專業的團隊對不同外腦機構提供的合作構想、思路框架進行綜合評審。明確以下幾個要點：

　　1、與企業需求的適應程度，專業性強不強，是不是企業最需要的合作方;

　　2、思路的合理性，是否具有可操作性;

　　3、合作過程中外腦的介入深度。

　　其次，對外腦機構經驗進行深度考查，確定他們曾經做過什么，效果如何，這些效果是如何取得的。通過這些的考察，我們對于將要合作的外腦機構就有了一個清醒的認識，可以規避在合作過程中一些不和諧的因素造成的不必要損失。同時，對于外腦機構的實力也有一定的了解，畢竟乞丐與皇帝成為朋友的概率并不高。

　　再次，深入了解外腦機構的客戶評價、客戶反應，這往往是最具有借鑒意義的。一個好的外腦機構的價值就體現在其客戶的實際成長，而且外腦機構的成長往往依附在客戶成長的基礎之上。客戶的積極評價往往是外腦機構實力的最有力的佐證。

　　通過上述三個步驟我們基本可以確定合作的公司，那么，第四步就比較明確了，我們到底跟這個公司里的什么人合作。確定一個好的項目組，才是外腦選擇中最后的，也是最關鍵的一個環節。企業與外腦合作，其實就是與外腦機構中的某些人合作，因為企業購買的是智力，而長期為企業服務的，也就是那么幾個關鍵人物。所以，選擇最合適的項目組是很有必要的。在雙方的合作過程中，不是對方派出的人越多，就說明對企業越重視，服務得更全面。

　　往往你沖著某個人的名氣去了，但是他根本不管你的事，或者在前期談判過程中，你發現他們的團隊非常不錯，但最后給你提供服務的卻是另外一群人。所以，在合同簽訂的同時，請合作公司提交服務成員的名單、簡歷是很有必要的。同時，企業要在今后的合作中，強調咨詢公司不能頻繁進行人員更換，合作沒幾個月，項目組成員就換了一批，這樣非常不利于項目合作。{page_break}

　　有了外腦，還是要內腦

　　確定了一家最為匹配、最能為企業創造成績的外腦機構是不是就萬事大吉了呢?不是，“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝”。如果事情真的如此簡單，那么世界五百強企業中十個有九個是外腦機構。

　　面對優秀的外腦，我們必須有一個同樣優秀的內腦進行配合方能相得益彰，外腦與內腦的關系就是“房謀杜斷”，一個要天馬行空有更大的創造力，一個要有更卓越的決斷力，否則外腦的成就不會大到哪里去。

　　其一，無論是企業形象設計，營銷策劃案、企業管理咨詢，還是企業內訓，對于咨詢機構而言，他們并不缺“流水式”或“批發式”的方案。如果企業被他們龐大的名頭嚇倒，或者對內腦中相對較為專業的人士缺乏信任，都有可能被他們用這一類流水線作業的東西應付過去。特別是一些戰略性的東西，這些不是三五個月就可以判定是對還是錯的。而這恰恰是一些外腦機構最喜歡談的東西，在對錯無法驗證的情況，往往會奢談什么“我們先確定一個大的方向，如果沒有大的方向，所有進步都是退步”。誠然，從邏輯上講這是對的，但這也往往是咨詢機構出不了成績，卻能拿到費用的原因之一。

　　其二，在做方案前，負責任的外腦機構不僅要向企業老板或高管了解情況，還必須對企業的歷史、所處環境等進行全面深入的了解。外腦對于這方面的了解不亞于內腦時，才能做出更合理的舉措。這不但是咨詢機構的事，企業也應該組織相關人員參與咨詢機構的調研。外腦只有盡可能地了解了企業的實際情況和需求，才能有針對性地發現問題，并做出合理的方案。

　　其三，提案時，不要認為企業參與人員多多益善，很多專業的事還得由專業的人來討論。“外行看熱鬧”是對提案的一種不尊重。在提案時，外行往往會被一些華麗的表面現象所迷惑，而看不到其實際操作性等更重要的因素。事實上，企業需要的不是十全十美的文案，而是適合自己的、可行的解決問題的思想、方法或工具。解決問題是關鍵。就如很多標榜“專家”的咨詢人一樣，企業內部同樣存在或因資格老，或因得寵而自以為是的人，他們未必對這些“外來的和尚”心悅誠服;特別是方案如果觸及一些人的利益關系時，方案的執行更會大打折扣，影響項目實施的效果。

　　內腦始終是內腦，企業一定要記住這一點，沒有內腦準確的判斷與執行，外腦很容易浮想聯翩，甚至想入非非。

　　合作深度體現能力

　　既然合作了，那么給企業一個建議，不妨把合作更深入一些，合作的深度往往決定外腦發力的程度。有的企業一方面很需要咨詢公司來全程協助自己的運作，一方面又懼怕咨詢公司了解到太多的機密，從而對企業構成威脅，這在一定層面上制約了外腦的發力。相反，另一些企業，往往會被外腦機構提案時那些美輪美奐的詞藻形成的語境所吸引，失去了決斷力，忘記了看起來很美的方案實際上根本無法實施。

　　企業最好的選擇是：一、所有進程合力推動，讓外腦更多的參與到實際執行之中，摘下所有的面具，深入實踐。鞋企不需要云山霧海的理論，需要的是理論和實踐相結合、實戰型的、能帶來實際效益的外腦。

　　二、將報酬與實際服務的內容掛鉤，或者采用更實際分成方式。筆者曾就職于某知名企業，該企業曾與某知名廣告公司合作，提案華麗堂皇，但年終盤點的時候，發現該廣告公司最終提供給企業并被采用的東西，只有四季的四個宣傳主畫面。

　　當然，這也許只是極少數的個案，但筆者還是希望我國的咨詢行業能為鞋企提供更有效的服務，愿所有的外腦都能用客戶實際看得見的成長，樹立起自身的品牌。