達(dá)芙妮：“大眾鞋王”重塑電商

　　去年天貓“雙十一”，達(dá)芙妮的電商團(tuán)隊(duì)交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jī)單。

　　2012年，垂直B2C的失敗一度讓達(dá)芙妮的電商被推向風(fēng)口浪尖，資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等不實(shí)傳聞和小道消息甚囂塵上。達(dá)芙妮集團(tuán)始終沒(méi)有正面回應(yīng)其電商未來(lái)的布局和走向。沉寂了數(shù)個(gè)月之后，達(dá)芙妮新任電商負(fù)責(zé)人陳葆芬終于對(duì)外界開(kāi)口了：達(dá)芙妮將重塑電商。經(jīng)歷挫折、企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜博弈中的達(dá)芙妮電商，將如何重塑自己的這塊業(yè)務(wù)?

　　電商的迷失

　　電商網(wǎng)站的大起大落，很大程度上取決于人們的“急功近利”。

　　曾經(jīng)在鞋類電商中，絕大多數(shù)人信奉一個(gè)理念：跑馬圈地沖規(guī)模，決定了企業(yè)未來(lái)在電商上的話語(yǔ)權(quán)和發(fā)展速度。

　　持這個(gè)觀點(diǎn)的不在少數(shù)。樂(lè)淘、好樂(lè)買、優(yōu)購(gòu)、淘鞋網(wǎng)等垂直B2C平臺(tái)都曾投入大量資金在燒廣告、拼規(guī)模上，這個(gè)行業(yè)最瘋狂的時(shí)候，廣告營(yíng)銷成本占到了總成本的80%。

　　2011年下半年，伴隨著電商寒冬的來(lái)臨，這些鞋類垂直B2C或因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉，或轉(zhuǎn)做毛利率更高的自由品牌，或縮減開(kāi)支，掃起落葉好過(guò)冬。

　　2012年7月，達(dá)芙妮投資的電商項(xiàng)目耀點(diǎn)100以搬遷為由，終結(jié)了官網(wǎng)的服務(wù)。一直被達(dá)芙妮集團(tuán)給予厚望的耀點(diǎn)100，終究沒(méi)有逃過(guò)這次寒冬，這也對(duì)達(dá)芙妮電商的發(fā)展造成很大的影響。

　　事實(shí)上，在投資耀點(diǎn)100之前，達(dá)芙妮電商曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)美好的構(gòu)想。

　　2006年，達(dá)芙妮開(kāi)始涉足電商，相比鞋類的同類電商，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)算早的。那時(shí)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒(méi)有現(xiàn)在這樣的滲透力。

　　對(duì)于一年銷售幾千雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費(fèi)客層，如何維護(hù)這些客群，做好客戶的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪能完成的。如果按達(dá)芙妮每年銷售3000萬(wàn)雙鞋子的銷售量計(jì)算，平均每位消費(fèi)者每年買六雙鞋子，那么達(dá)芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買東西，這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。也就是說(shuō)，達(dá)芙妮電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過(guò)達(dá)芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上，在線上的達(dá)芙妮旗艦店中，消費(fèi)者不僅可以看到達(dá)芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。如果說(shuō)，2006年達(dá)芙妮進(jìn)入線上還只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成，那么到了2009年，隨著電商在大陸市場(chǎng)的增長(zhǎng)，達(dá)芙妮集團(tuán)開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，才算是真正在電商業(yè)務(wù)上發(fā)力。

　　建立自營(yíng)電商團(tuán)隊(duì)的達(dá)芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略。作為一個(gè)新事業(yè)，這個(gè)項(xiàng)目著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類的營(yíng)銷，借助達(dá)芙妮的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，并針對(duì)線上市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。然而這個(gè)美好的構(gòu)想因?yàn)檫_(dá)芙妮集團(tuán)投資耀點(diǎn)100的消息傳來(lái)而擱淺。2010年，達(dá)芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。

　　對(duì)于達(dá)芙妮過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)方向——從電商外包、全網(wǎng)營(yíng)銷到做獨(dú)立B2C——幾經(jīng)周折的功過(guò)對(duì)錯(cuò)，現(xiàn)任達(dá)芙妮電商副總陳葆芬認(rèn)為：“過(guò)去的經(jīng)營(yíng)并不能單純以對(duì)錯(cuò)定論，我認(rèn)為不同的時(shí)間點(diǎn)會(huì)有不同的思維。無(wú)論是跑馬圈地還是垂直電商，在當(dāng)時(shí)都是適當(dāng)?shù)臎Q策?，F(xiàn)在隨著國(guó)內(nèi)電商環(huán)境的成熟改變，大家經(jīng)過(guò)沉淀，對(duì)持續(xù)燒錢沖流量開(kāi)始持審慎態(tài)度，就看每家公司如何適應(yīng)環(huán)境的改變，去做出最適合公司體質(zhì)的調(diào)整。”

　　對(duì)于達(dá)芙妮來(lái)說(shuō)，是全網(wǎng)營(yíng)銷，以賺錢為盈利模式;還是做垂直電商，在這個(gè)還沒(méi)有領(lǐng)頭羊出現(xiàn)的行業(yè)，繼續(xù)沖刺規(guī)模?陳葆芬回答：“達(dá)芙妮暫時(shí)不會(huì)做綜合電商，也不會(huì)為了沖規(guī)模而控制不好毛利潤(rùn)。我們現(xiàn)在要走一條更穩(wěn)健，更合適我們達(dá)芙妮的道路。”當(dāng)商業(yè)模式慢慢回歸到一種理性狀態(tài)時(shí)，或許是整個(gè)電商行業(yè)走向成熟的標(biāo)志。

　　傳統(tǒng)電商的彈性

　　對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)上線不可避免的難題——渠道的沖突，陳葆芬一再?gòu)?qiáng)調(diào)，線上不會(huì)搶線下的生意，相反，線上在開(kāi)辟一塊新的市場(chǎng)。一直以來(lái)，達(dá)芙妮的線上和線下基本保持同款同價(jià)，但即便是這樣，品牌方仍在捉摸線上銷售的潛力有多大，是否能夠突破實(shí)體門店銷售的不足之處(空間、營(yíng)業(yè)時(shí)間、客流)，而且能夠滿足更多想購(gòu)鞋顧客的需求，進(jìn)而將市場(chǎng)的餅做的更大。陳葆芬沒(méi)有選擇線上和線下硬碰硬的對(duì)抗，而是用更具有彈性的方式，緩解線下和線上兩種渠道可能產(chǎn)生的矛盾。

　　“品牌方會(huì)有擔(dān)心，我們絕對(duì)可以理解，我們嘗試以更積極的方式來(lái)說(shuō)服品牌方，例如：通過(guò)快速的7天銷售業(yè)績(jī)回報(bào)、顧客的評(píng)論反應(yīng)等即時(shí)的反饋，一步一步說(shuō)服品牌方對(duì)線上支持。另外，我們通過(guò)商品的詳細(xì)分析，例如有些款式定位可能非常小眾，線下的門店受到地域的限制，找不到這些消費(fèi)者，但是我們線上的輻射足夠大，肯定能找到這些消費(fèi)者，用這樣的方式拓展客戶。”達(dá)芙妮電商總監(jiān)劉香君說(shuō)。

　　這一招非常奏效。對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，一些新品可能因地域限制難以熱賣，而電商作為一個(gè)新渠道，幫助品牌方找到這些客戶群，可以減輕庫(kù)存的壓力。而線上能夠藉由沒(méi)有空間限制的頁(yè)面展示，滿足想找過(guò)季商品的消費(fèi)者需求，和線下的無(wú)縫對(duì)接，也可以幫助達(dá)芙妮電商吸引更多的消費(fèi)者。

　　為了運(yùn)用既有資源輔助達(dá)芙妮品牌的銷量，達(dá)芙妮電商不會(huì)通過(guò)打折來(lái)吸引消費(fèi)者，而是選擇做一些增值服務(wù)。例如，買當(dāng)季的新品，會(huì)贈(zèng)送返券。對(duì)于線下店鋪來(lái)說(shuō)，說(shuō)服他們?cè)诰€上便宜20元很難，但是如果線上線下價(jià)格一致，線上贈(zèng)送20元返券，換了一種溝通方式，線下自營(yíng)店會(huì)更容易接受，消費(fèi)者也能得到好處。

　　并且，達(dá)芙妮賣出的每一雙靴子，都會(huì)附送一個(gè)靴架，每一雙鞋，都會(huì)附送半碼墊。“這都是一些貼心的小服務(wù)，卻非常有效。鞋子是一個(gè)比較特殊的類目，有很多退換貨是因?yàn)榇笮〔缓线m，我們贈(zèng)送了半碼墊，退換貨率的比例馬上下來(lái)了。”劉香君說(shuō)。在平臺(tái)選擇上，達(dá)芙妮電商沒(méi)有自我設(shè)限做自己的獨(dú)立B2C，而是選擇與第三方平臺(tái)合作。

　　目前，達(dá)芙妮旗下共有11個(gè)鞋類品牌：達(dá)芙妮、達(dá)芙妮•印象、達(dá)芙妮•生活、愛(ài)意、杜拉拉、愛(ài)魅、愛(ài)柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜，以鞋類為大宗，另外還包括服飾、箱包，以及會(huì)員品牌“有悅無(wú)限”。這里面既有AEE這類以商場(chǎng)為渠道的高端產(chǎn)品，也有以“街邊店”的形式存在的鞋柜。除了天貓，達(dá)芙妮還在京東、當(dāng)當(dāng)、好樂(lè)買等第三方平臺(tái)開(kāi)店?？梢哉f(shuō)，相比百麗的投資優(yōu)購(gòu)，快速擴(kuò)張分銷平臺(tái)，達(dá)芙妮選擇了一條相對(duì)保守的路線。但保守不意味著后退，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　“達(dá)芙妮現(xiàn)在的策略是，消費(fèi)者在哪里，我們就在哪里開(kāi)店。現(xiàn)在的消費(fèi)者，不會(huì)因?yàn)槟闶沁_(dá)芙妮或者一個(gè)什么品牌，就會(huì)來(lái)你的官網(wǎng)。消費(fèi)者的銷售行為是需要培育的。我們的官網(wǎng)可能不如天貓這類平臺(tái)的銷售額高，但我們希望，他們最終會(huì)回歸到達(dá)芙妮的官網(wǎng)。”陳葆芬說(shuō)。從天貓、京東、好樂(lè)買等平臺(tái)回歸到達(dá)芙妮官網(wǎng)，陳葆芬認(rèn)為，需要時(shí)間，更需要達(dá)芙妮集團(tuán)CRM系統(tǒng)的支持。

　　在入職達(dá)芙妮之前，陳葆芬曾在臺(tái)灣最大的消費(fèi)卡公司HAPPY GO 工作多年，這張跨行業(yè)的積分卡，在臺(tái)灣的發(fā)行已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)張。借助之前的經(jīng)驗(yàn)，陳葆芬認(rèn)為，達(dá)芙妮電商需要利用CRM系統(tǒng)，將各個(gè)平臺(tái)的消費(fèi)人群慢慢引導(dǎo)到達(dá)芙妮的官網(wǎng)，最終享受到達(dá)芙妮電商的服務(wù)。

　　“在官網(wǎng)，你可以看到達(dá)芙妮旗下的所有品牌的商品，可以給自己買AEE，也可以在鞋柜中給自己的父母買鞋子，還可以在線上達(dá)芙妮旗艦店買女裝，這些都是線下店鋪不具備的。不管你是在線下還是線上買達(dá)芙妮的鞋子，都可以累積積分兌換產(chǎn)品。”陳葆芬說(shuō)。

　　去年，達(dá)芙妮開(kāi)始運(yùn)作CRM系統(tǒng)，目前已經(jīng)有累計(jì)超過(guò)550萬(wàn)會(huì)員(只要購(gòu)買達(dá)芙妮集團(tuán)旗下各品牌商品即可申請(qǐng)成為會(huì)員)。而積分的線上線下打通，無(wú)疑增加了消費(fèi)者的黏性和品牌認(rèn)知度。也正是通過(guò)這樣的磨合調(diào)試，線上和線下實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，達(dá)芙妮電商在消除隔閡，整合集團(tuán)內(nèi)部的資源，一步步顯現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

　　“真正做O2O并不容易，像是財(cái)務(wù)的計(jì)算分配，供應(yīng)鏈如何配合，倉(cāng)儲(chǔ)物流如何改造……這些都是集團(tuán)內(nèi)部需要解決的問(wèn)題。但是我們會(huì)朝著這個(gè)方向走，而且我們也有這個(gè)能力做成。”陳葆芬說(shuō)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商，有供應(yīng)鏈、資本、品牌知名度等等的優(yōu)勢(shì)，也有內(nèi)部協(xié)調(diào)、如何博弈、取舍的兩難，想要在電商這條路上走得更遠(yuǎn)，取決于傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商的決心以及恒心。達(dá)芙妮重塑電商，不再急于開(kāi)拓疆土，而是“慢”下來(lái)整合公司內(nèi)部的資源，做好自己，或許，能走得更遠(yuǎn)。