快消品牌在線上線下一體化新零售中的機會

　　2019，無論零售亦或大快消，幾乎都在創新求變中尋找機會。

　　拼多多模式的下沉市場、興盛優選為代表的社區團購、抖音/快手短視頻平臺成長起來的正善牛肉哥、辛巴等帶貨達人、淘系一王一后的直播賣貨等等，都在平臺電商的基礎上進一步沖擊傳統的商品流通鏈路，商場超市門店的生意規模再被擠壓。

　　在這樣的背景下，中國的商超便利店業態2019年都在尋求變革與突破。最有代表性的幾個事件，包括數字化shoppingmall盒馬里開門迎客、蘇寧收購家樂福、Costco & ALDI上海開業、阿里淘鮮達“舊城改造”……

　　蘇寧家樂福聯姻、淘鮮達的“舊城改造”都是基于物理門店的線上增量生意探索。

　　家樂福中國區總裁表示，家樂福融入蘇寧全場景零售生態鏈，“到家業務將成為未來重要的增長源”。家樂福到家業務將接入蘇寧小店，用“1+N”的圈層效應和履約能力全面打造蘇寧“隨時”1小時生活圈。

　　去年12月，高鑫零售首席執行官黃明端表示2020年大潤發線上銷售比重會達到20%甚至超過25%，而今年大潤發線上業務占比僅6.5%，也就是說，光大潤發2020年就將有接近200億的線上到家生意機會！與此同時，沃爾瑪、永輝、物美、華聯等等傳統商超也都在發力線上到家業務。

　　作為大快消行業的品牌公司，如何應對把握渠道變革的生意機會？

　　如果，從渠道變革的成因上看——

　　1、用戶尤其是中青年用戶的手機端購物習慣以及為“方便”支付運費的消費習慣已大規模形成。

　　自2012年以來的社區O2O、各類電商、美團/餓了么以及每日優鮮等前置倉生鮮零售業態等，8-10年時間培養了中國一二線城市廣大消費人群的“到家”消費行為，由早些年的無門檻運費補貼到逐漸拉高單產的免運費條件，用戶逐漸愿意為送貨上門服務付費。

　　寫到這里，實在有必要提一下社區型便利店業態。用戶愿意為送貨到家所支付的費用只要持續低于便利店的“便利性”商品溢價，那么目前我們所看到的社區型便利店業態就缺乏競爭性商業價值。

　　由此可以判定，基于社區消費者需求的包含生鮮、大快消商品以及精選進口商品的線上線下一體化精致型社區便利店業態將會逐漸取代大賣場模式。“1+N”模式，1為“生鮮前置倉+食材處理倉”、N為3-5公里范圍內的社區型便利店，或許是3-5年內一二線城市近端零售服務的主體形態之一。

　　2、基于店倉形式的供應鏈端改造已經開啟。

　　以高鑫零售為例，黃明端在對《商業觀察家》的采訪中說，與貓超的共享庫存是大潤發2020的四大重點業務之一。所謂共享庫存，就是與阿里貓超共享大潤發門店庫存，即大潤發門店的庫存就是貓超的庫存，貓超通過流量引入，基于LBS的流量分配后尋找離用戶最近的大潤發倉庫發貨，1小時或者半日可以送貨上門。貓超1小時達主要覆蓋大潤發門店5公里范圍以內的消費者，貓超半日達則可以覆蓋門店5-20公里的消費者。

　　大潤發、三江、新華都等商戶與貓超的合作，在行業內激起不小波瀾，應該很快就能看到家樂福、永輝等更多的商超賣場將會實現共享庫存概念的線上線下一體化供應鏈整合與改造。屆時，到家業務的推廣將會進一步帶動用戶行為的規模化改變，包括中老年用戶的到家心智養成。

　　接下來，我們來看看到家業務的增長究竟對大快消的哪些品類有大的增量機會。

　　用戶行為轉變+供給側（供應鏈）變化（1小時送達），在大快消諸多品類中，我覺得酒水飲料類的生意增長空間最龐大。

　　在諸多消費品品類中，至今為止電商滲透率較低的應該是飲料行業。飲料行業長期以來置身于電商生意以外主要原因有二：其一，飲料屬于即時性需求，口渴了馬上就要喝水，總不能等著手機下單過幾天再送到；其二，飲料的利潤結構中經銷商、批發商的毛利率低，電商化的物流成本太高，大眾消費者即便想在天貓上買箱飲料，一看運費還不如家門口便利店，也就作罷。

　　但今天我們看到基于LBS門店店倉的O2O近端服務模式，不僅物流成本大大降低，且亦能滿足短時間的即飲性需求，無論可口可樂的大炮裝、農夫山泉的NFC果汁、加多寶涼茶、椰汁亦或牛奶、飲用水、啤酒等，都有非常大的生意增長空間，但需要在到家業務中細分場景進行用戶心智培養。

　　其次，糧油米面類也存在較大增長空間。半小時、1小時送達的服務，為很多人即時性的在家做飯需求提供食材，為家庭主婦購買較重糧油、米面的消費決策助力。

　　另外，冷鏈速凍速食類、冷鏈酸奶/鮮奶等商品，也會在半小時、1小時能夠送達到家的生意中有大量增長機會。

　　其實，在這場生意的增量盛宴中，任何品類或者品牌都有可能在用戶行為變化的過程中通過走進用戶、了解用戶并行動起來，將自己的產品在到家業務的用戶中心智中取得一席之地。

　　近1個月，與加多寶、農夫山泉、RIO、環亞集團等公司的老朋友聊起這個話題，對于機會，任何一家公司都想嘗試，但這樣的變化太過前沿，很多公司對于如何行動一臉懵逼，下面就來聊聊我的一些建議。

　　1、組織保障：要有專門的組織對接線下門店采購以及O2O平臺運營

　　首先是KA渠道管理組織內增加到家業務的線上運營team（平臺運營人員、客戶運營人員等），這種方案目前相對較快可落地，但比較考驗KA組織leader的學習能力）。

　　第二是過渡方案，由電商/新零售、KA管理以及市場部共同成立項目組，由電商/新零售為主來lead項目，關鍵KPI是提升線上到家業務GMV及其占比（同時對比競對），在實踐中再來看往后的組織架設問題。這個方案的直接責任人建議是銷售總經理或者CEO。

　　2、費用投入要變化：對有線上到家業務的KA渠道客戶費用投入結構要變化，過往打包式費用投入方式需要按照KA客戶的“線上+在店”模式分開投入，有針對性費用才能運營。

　　費用投入變化的邏輯在于到家業務的用戶心智需要培養，平臺上的各種機制需要通過與平臺方的不斷合作進行嘗試，才能最終得出適合自己品牌、適合自己產品的運營方法論。

　　3、營銷策略在差異中整合協同：同一KA客戶的線上到家和門店在店生意的產品策略、價格策略、促銷策略等等要有差異，但總體上需要同一個組織來整合協同。

　　具體來說，到家業務買什么包裝的產品、在店業務的主貨架推什么包裝的產品，不同包裝別產品的價格策略如何，具體到不同節奏營銷活動的價格策略、渠道push策略如何，傳播資源在線上、線下與平臺方如何整合等等，既要有差異也需要整合，這需要品牌公司在實踐中不斷摸索總結出適合自己的方法論體系。

　　4、用戶研究是根本：市場部的加入除了在營銷策略的制定、費用劃撥整合等起作用外，更為關鍵是了解分析判斷到家業務與在店業務背后用戶的消費行為變化，根據變化月度、季度滾動諸如包裝策略、促銷策略等來“運營”自己的分層用戶。

　　對于零售平臺來說，有新客、老客，有活躍用戶、非活躍用戶，對于品牌來說，同樣需要區分并且基于LBS門店來運營自己不同分層的用戶。互聯網技術的發展，已經使得我們可以較為方便的觸達用戶，但針對性的運營策略，例如如何促使A品牌老客購買B品牌新品，都需要我們行動起來在實踐中一一嘗試總結。