愛庫存巨穎：品牌自救 如何快速解決庫存回籠資金

　　為了應對未來挑戰、思考疫情的后續影響，馬蹄社團隊經過多輪調研與討論，開啟以“戰‘疫’求生，保衛增長”為主題的馬蹄公益在線課，邀請到30位馬蹄社導師&同學在線分享，共同探討應對策略、增長方法和趨勢變化。

　　在馬蹄公益在線課中，來自馬蹄社上海分社的愛庫存副總裁巨穎分享了三個重點：

　　一、回顧過去一個月的時間，疫情對于經濟尤其是對于服飾行業有哪些影響；

　　二、基于愛庫存前期做的調研以及與客戶做的深度溝通汲取經驗，看一看出色的品牌主和經銷商在面臨危機的時候，是如何化危為機的；

　　三、這次危機的化解中，有一個繞不過去的話題就是“轉線上”，“轉線上”非常重要的的一個載體就是社群，那么社群的玩法到底有哪些？常規的路徑要怎么做？

　　馬蹄社從巨穎一個多小時的分享里摘取了部分內容，整理成文，以供參考。

　　以下內容精選自巨穎分享內容：

　　（注：在保證嘉賓原意的基礎上，本文做了必要的刪節和改動）

　　01 冷靜看待疫情影響

　　這次新冠疫情讓整個中國經濟遇到了一個前所未有的寒冬。當然，在出現大危機的情況下，勢必有危就有機，在導致一些行業遇到困境的同時，也讓一些行業遇到了新的發展機會。

　　前兩天，我和一位在旅游行業比較資深的創始人做了一些交流。在旅游行業，全國大概有兩萬多家旅行社，有超過十萬家酒店以及接近一百萬間的住宿設施，總體從業人數是一千萬。擁有這么龐大數據的一個行業，可能在未來幾個月中會因為行業驟然遇冷，大家要面臨短暫性失業的問題。不過還好，這位創始人經過了過去十幾天的思考，已經找到了一些突破的路徑。

　　我們也和日常溝通比較緊密的品牌公司的管理層做了很多溝通，我們發現，大家現在遇到的典型問題就是在倉的商品庫存壓力太大了。而且，現在還不能夠復工，后期到底什么時候才能夠恢復到原來的狀態，不確定性非常強。

　　還有一些平時看起來很風光的品牌公司，實際上真正可控的現金流也是非常有限的，會遇到兩、三個月就支撐不住的這種狀況。

　　從智聯發布的一個數據報告能夠看出，大家現在非常明顯地在縮招，包括降薪和無法按時發薪的比例也是非常驚人的。

　　講這些數據不是危言聳聽，只是希望大家能夠冷靜地看待這件事，它后續對于每一個企業、每一個家庭和每一個個人可能帶來的影響。在這個當口，更為冷靜地看清事實，能夠對未來有一個更為客觀的預期，對于大家判斷未來的走勢、企業的應對以及作為一個自然人對這個大形勢變化下的一些應對措施，可能都是有幫助的。

　　02 服裝行業 遇到的三個核心問題

　　接下來，回到今天課程聚焦的主要行業——服裝行業，它在遇到大危機的情況下，有哪些非常明顯的問題呢？

　　首一個問題，這一盤春裝怎么賣

　　正常情況下，春裝在二月底、三月初就要上新了。服飾行業是有很明顯的季節性的，春裝只有在二、三、四這三個月是旺銷期，到四月份很多的品牌就陸續開始準備夏裝了，到五月份、六月份，就已經是夏裝銷售的正常檔期了。

　　對于很多品牌公司來說，年前其實還沒有準備好“春上新”，一下子遇到了疫情爆發，很多線下門店不能正常營業，所以這一盤已經準備好的春裝，就出現了明顯的滯銷情況。

　　根據我們所掌握的數據，在2019年，鞋服類在前兩個月的銷售額基本上占到全年的17.25%，如果同樣還是按照這樣一個數據測算的話，至少接近20%的年度預期銷量在這個春天可能找不到合適的出口。這是首一個大家遇到的最嚴重的問題。

　　第二，工廠不能開工，夏裝生產遇難題

　　這是一個潛藏著的問題，也是很多品牌商反饋給我們的。

　　因為現在疫情蔓延，還未完全可控，對于工廠開工是有非常嚴格要求的，這就導致很多工廠現在不能開工。

　　工廠不能開工，就意味著如果按照專家的推測，到四、五月份這次疫情的整個波次才會過去，到那個時候、要賣夏裝的時候，因為現在夏裝的生產不能正常進行，就導致會延續到整個的夏天都沒有適合的商品銷售或者說商品的供給量不足。

　　這是第二個問題，現在還看不到，但也是一個非常具有不確定性的因素。

　　第三，很多企業沒有太多的現金儲備

　　這也是相對來說最可悲的一個狀態，很多企業其實是沒有太多現金儲備的。在現在這個無法開源也不能節流的狀態下，會雪上加霜。

　　很多企業都在反思自己賬面上的現金流不夠健康，導致在還要付著店租和員工工資，這些成本都不能夠減少的情況下，面臨著是否能夠撐過二、三月份這個嚴峻寒冬的問題。

　　原本我們應該是重新回到工作崗位上、重新開始我們一年新的工作計劃，但是，這次疫情把大家所有的計劃全部都打亂了。基于這樣的一個情況，到底企業能做些什么呢？

　　我們認為，如果真真正正想要在這一次的寒冬當中安全度過，只有一個方法，就是快速轉型自己的現有業務，實現自救。

　　03 盤一盤 手里還有哪些可用資源

　　當下，大家需要冷靜地去思考一下，到底現在手中有哪些資源，有哪些是可以通過變通的方式盤活的資源。

　　和很多企業主溝通之后，我們發現明顯有一些聚合性的焦點，大家普遍提及的三個資源，是現在看起來必須得把它們趕緊發揮出效用的。

　　首一個資源：那盤存貨

　　首一個資源就是我剛才提及的那盤存貨，是可能會導致滯銷的這批商品。

　　大家看資產負債表，在危機情況下，資產欄最容易去做調整的其實就是存貨，所以要看一看你的存貨還有沒有機會以最快的速度、哪怕是打折扣地去做銷售。

　　這就會遇到到底能夠把它賣到哪里的問題，畢竟現在線下的經濟幾乎是門可羅雀，即便是硬撐著還在開的店鋪，基本上也已經沒有什么顧客了，所以只有一條路了，就是轉型到線上。

　　第二個資源：員工

　　我們認為，現在大家還有一個核心資產，就是員工。

　　對于很多老板來說，這是一個讓他舉足無措的事情，因為員工工資在現在的現金流情況下是一個非常大的壓力，但他又不可能現在就進行大規模的裁員。因為疫情的結束時間是不可控的，疫情一旦結束，如果企業進行了大量的裁員，當恢復生產、恢復銷售的時候，就會遇到人才的瓶頸，所以很多企業現在還是比較保守的態度。

　　當然也有一些企業做的還是不錯的，他們跟員工達成了更好的一種合作方案，在疫情情況下大家抱團取暖，比如員工會愿意主動減薪，老板也更多地給大家謀出一些新的出路。

　　所以，員工在現在還能發揮什么樣的價值，這個也是我們近期需要去深度思考的。

　　第三個資源：客戶和消費者

　　客戶、消費者資源，可能是平時大家并不那么在乎的資源。

　　當然肯定會有很多人說，“我很在乎的啊，我的客戶資源、我的消費者、VIP消費者的資源，在CRM的數據庫里其實已經沉淀很久了。在這一波私域流量話題火起來的時候，我也做過一些相應的轉粉絲的一個動作啊”。

　　但是實際上，我們觀察這件事情的時候發現，很多企業并沒有把這件事情當做是一個戰略重點，而只是“因為別人在做，所以我也去做”，并沒有把它放在一個非常重要的位置。

　　現在，我們就提醒大家，這一部分的老客戶資源是否能夠通過這一次的轉型變成你的核心資產，這個是非常非常重要的。

　　04 關于借勢換場的深度思考

　　基于冷靜思考后，我們有這三個還不錯、馬上能拿的出手的資源，接下來要做些什么可以使得它們變成對度過危機有幫助的？

　　自救的兩大途徑，首一個就是借勢換場。

　　如果你是一個貨主、是一個品牌商、是一個渠道商的角色的話，那么“人貨場”就是零售的三大主題。

　　現在，“貨”還有，就是在倉、在門店；“人”也還有，只是消費者這一端，線下的路口堵住了，但是線上的、原來被沉淀過的老客戶，其實也還是存在的。

　　現在最需要盡快去變化的就是“場”，原來大部分在線下擁有大量門店的品牌商和經銷商，當門店發揮不了價值的時候，希望大家盡可能把注意力盡快轉到線上。

　　轉到線上，有哪些是必須重點要去思考的維度呢？

　　首先建議大家多渠道迅速布局。

　　中國電商行業的發展已經有接近小20年的時間了，2003年非典的時候，京東和淘寶還不為人所知，但是到了今天，電商已經成為大家日常消費中非常習慣的一種消費模式了。但是實際上，在過去的幾年當中，線上的電商平臺或電商的銷售模式已經有了巨大的變革，除了大家耳熟能詳的這幾大龍頭平臺企業，也會有一大票以直播、社群、社交為維度的新型平臺、新型的電商形式，都在不停地竄升。

　　此時此刻要去解決這一盤貨的銷售，從線上布局的角度來說，更推薦大家去重視一些新興渠道，特別是以直播和社群為核心的渠道，因為這些渠道銷貨的速度、進入的門檻和相對的私密性，對于這盤貨動銷速度的提升以及未來保護品牌這樣的一些訴求來說，是很有幫助的。

　　所以我們有兩個觀點，首先要加快線上的多渠道布局，而不要只盯著你知道的那些平臺，更多地應該去看看有沒有一些新興平臺。在過去的一個月當中，有些新型平臺的生意是非常非常好的，包括一些以社群經營為主的新型電商平臺，因為他們的銷售模式更適合大家閑散在家、無所事事地天天守在微信上的時候，通過社群為鏈接、為載體的銷售模式，就更多地被大家所認可。所以這類平臺，大家是要重點關注的。

　　在這個基礎之上，作為企業方或者是經銷商，還有核心的兩個點。

　　其中一個，就是你這一盤貨的清理，到底以什么樣折扣為標準，你要做一些策略出來，因為它不是日常的銷售，而是一包新品，并且你希望以最快的速度能夠動銷掉，那就需要大家注意這一次新品出清策略的折扣，要有一個比較好的方案。

　　還有，就是積極動員在線下還在開業的門店，把屬地化的O2O的配送能力和機制創建起來，因為畢竟現在物流其實也是一個制約整個電商行業的瓶頸，只有同城配這件事情現在看起來還算是有它的空間。

　　所以，基于“借勢換場”這個方向，我給大家提出了四個需要去深度思考的方向：

　　一、多渠道布局；

　　二、哪些渠道是現在需要重點開發的；

　　三、需要有一套清晰的折扣思路；

　　四、如何讓門店配送在此時發揮價值。

　　05 人盡其用

　　另外一個方向，就是人盡其用。除了這盤貨，你還有兩包人，一包是你的員工，另外一包是你的老客戶。

　　對于人盡其用這個話題，也是有四個點可以跟大家分享。

　　首先，盡快把門店一線員工的職能做切換，他在線下其實已經沒有什么客戶可以服務了，那他是否可以立刻轉到線上、可以在社群這種新經濟模式中充當社群的群主，充當線上導購的這種角色，必須要盡快讓他們做一個身份的轉型。

　　第二個，最重要的就是你那包老客戶，怎么能夠把他們盡快地接到線上，能夠跟他形成互動。在這個基礎之上，你的社群粉絲，不只是拉上來就結束了，你還要有一系列盤活他們的動作要去做。

　　還有，有一些思路相對比較有前瞻性的企業主，其實做了不一樣的嘗試。所謂不一樣，就在于可能大家還是在前兩個維度，首一個維度是趕緊把這盤貨拿到可以售賣的新興渠道上面，或者是趕緊把它賣掉，這還是一個貨主供應商的一個角色。

　　有一些企業家，他的思維模式可能更先進一些，他會趕緊把人拉到線上來，把老顧客拉成社群，然后現在這盤貨也可以在自己的社區里去售賣。

　　還有一部分，我覺得是非常聰明的一票人，他會去思考，既然現在的核心是要把老客戶做深度運營，那為什么客戶的需求不可以得到更充分的滿足呢？

　　如果你是一個服裝或者美妝屬性的企業，你會發現，因為大家足不出戶，所以對于美妝和服飾類的需求是不高的，大家現在并沒有這么大的興致去花這份錢。同時，又因為大家在這個當口最關心的是可不可以買到酒精、口罩這類疫情類商品，那么可不可以在家居日用這個不得不去消耗的產品上面，找到一個線上的、更好的購物路徑。

　　這就存在一個問題，既然這一群人已經被你運營起來了，而且你的品牌跟他現在的需求并不是特別匹配，即使匹配，也不可能一個社群里面的老顧客，因為你拉了群，所以他原本春裝買兩件后來變成春裝買八件了，這個可能性不大。

　　只有另外一種可能，就是他此時此刻全維度的品類需求，如果你首一時間都能夠滿足，那他把家庭的所有消費金額都釋放在你搭建的這個新興的零售場里面，其實你就找到了一個除了保命可能還有一個新生命力能夠煥發出來的這么一個契機。

　　也許幾個月后，當疫情過去之后，你會發現不但線下能正常的開始營業了，線上還找到了一個新的成長的第二曲線。

　　06 自救的五個步驟

　　如果這兩個大的方向是企業主比較認可的，那么到底要做哪些事情能夠使得這個自救的路徑變得可行呢？總結起來，有五個大的步驟。

　　首一個步驟，就是管理層的迅速決策。

　　疫情是一個突發事件，又是有一定致命性、毀滅性打擊的事件，所以現在的管理層就要加速大家的應變能力。

　　在這個過程之中，比如我們要把員工的角色和商業模式從線下轉到線上，那么在實施的策略上，深度到底要深到哪個維度？像剛才講到的，其實是不同的三個維度。然后，要動用哪些資源？現在的工作機制中要發生哪些變化？利益分配機制是否會有跟過去不一樣的、新的分配的可能性？

　　總之，這一系列的變化中，都需要管理和決策層來做事先的深度思考。

　　第二步，比較重要的是員工端的動員。

　　此時此刻的員工跟企業一定要同舟共濟，因為在這樣的一次災難面前，是沒有人可以幸免的，無論你是企業主、管理層，還是最基層的員工，傾巢之下無完卵。在這個過程中，如果大家不是齊頭并進、共同去抗擊這次疫情給企業帶來的沖擊的話，其實是很難真正能夠度過的。

　　企業需要盡可能快地號召員工，一定要積極號召讓他們的角色定位發生變化。然后同時，他們新的工作職能的邊界要盡快設定好，讓每一個人都能夠盡快進入到一種新的角色當中。

　　在這個過程中，是需要企業端去花一點時間去給員工做職業培訓的，因為并不是每一個人都有線上零售的經驗。同時，社群的經營也不是簡簡單單把群拉起來，然后定期把商品丟進去就結束了的，有很多社群運營的培訓是需要企業端主動地輸送給員工，讓他們在最短的時間里具備這種能力。

　　第三步，深入研究新興渠道

　　在員工動員之前，需要先將貨品轉到線上，那么線上的這些渠道，大家是不是真的做到了心中有數呢？這一盤貨的深度、SKU的組合、折扣體系的測算，這一系列的問題，是需要在做這個動作之前把它謀劃好的。

　　有很多新興的電商渠道，其實大家是不了解的，到底他們的渠道政策是怎樣的？入駐條件是怎樣的？回款條件是怎樣的？需要怎樣的人力運營組合去匹配？一定要深入地去做一些研究。

　　第四步，把線下的粉絲遷移到線上

　　很多企業前兩年也做過類似的事情，比如做過公號，定期也有一定的粉絲沉淀在公號上面，有一些也發動過線下的導購把線下入店購物的客戶加到微信，至少很多的企業還是有自己的CRM系統的，也曾經讓VIP客戶填過會員卡，也把他的電話號碼收集到過后臺的數據庫當中。

　　這一系列可能跟客戶形成關聯的手段，大家都要去馬上做嘗試，去做客戶的喚醒，把他們以最快的速度拉到線上去。

　　線上半徑最短的，其實還是微信群，因為大家對微信的使用黏度還是非常高的。但是在這個過程之中，大家要深度思考一個問題，到底建群、做線上的粉絲遷移，基礎規則是什么？是以單店為主？還是以單個導購為主？還是以區域為主？是否在社群建立之初，就一定要有一些朋友圈人設的一些預熱？等等一系列的。

　　不是說今天拉個群，呼一下就把所有人都拉上來，那樣消費者也是迷茫的。他會想，我在這個群里干嘛啊？這個群的作用價值是什么？這些一定也要在事前都思考清楚。

　　第五步，線上的銷售運營

　　如果你把前面四步全都想清楚了，把第四步的動作也開始落地去實施了，到第五步，其實就變成了一個線上的銷售運營。

　　但是，即便是線上的銷售運營，也不是簡簡單單每天挑一些貨直接丟到里面，有鏈接，愛買就買、不買就拉倒。這樣的社群，“死”的概率會非常快。

　　而且在這個當口，很多品牌都會做這樣的動作，消費者會被拉入很多個不同的社群，在這樣的情況下，到底哪個社群是可以有生命力的、能夠被這個消費者所喜愛甚至可能產生消費的一個有粘性的社群？社群的管理、運營技巧就變得非常非常的重要了。

　　07 社群運營技巧

　　從過去兩年我們服務過的大量店主的經驗來看，線上社群的運營技巧大概也是有五個步驟。

　　一、開群

　　前期是需要做預熱、做引導的，一旦這個群開了，前三天是黃金窗口期，前三天你必須讓進群的這一部分消費者了解這個群的定位，了解這個群到底能給他帶來什么樣的福利和好處，了解這個群的一個運作規律，可以在前三天就用各種營銷手段，讓他先促成首單，一旦他在這個群里面下過單了，他刪除群、退群的概率就會降低。而且，一旦形成這種每天想要去瀏覽一下的習慣，那這個群被他所接納的程度就非常非常高了。

　　二、日常選貨和播貨

　　不一樣的時間節奏需要有不同的產品組合，一天中在賣的貨品，有一些是引流款，有一些是爆品沖量的，也有一些是高毛利的。那么，在什么當口放什么樣的東西？放的這個商品只是干巴巴的一個商品鏈接嗎？肯定不是。要有大量的素材，能讓消費者對這些商品感興趣。

　　這就是社群電商和平臺電商比較大的區別，平臺電商更多是靠搜索，消費者有購買預期，但是在社群里面，大部分消費者是沒有預期的，他就是在這個群里面沒事逛一逛、掃一掃，在掃的過程中，因為你做了豐富多彩的素材，把這個商品的功能、賣點、比價等等一系列的內容做的非常豐富，所以消費者看了之后突然會有一種感覺：可能這個東西我也需要吧，他就會去買。

　　正常的一個群的播貨，是需要有價值的內容輸出的，同時也會有一些比如品牌故事、比價圖等等一系列的內容，這些東西都是要提前準備的。而且既然是一個組織行為，那就要有一組同事專門是做這個工作的，然后快速、批量地分發給每一個導購員。

　　三、把導購員的朋友圈利用起來

　　下一步，就是導購員的朋友圈也要利用起來，讓他的朋友圈變成沒有入群粉絲的一個鉤子。

　　四、讓線上的服務更有溫度

　　第四步也是很重要的一步，就是線上的服務其實更有溫度。因為在線下，到店的話，可能購物的時間節奏就是二十分鐘、半個小時，當他離開了，其實跟你之間的關聯性就不是很強了。

　　但是，假設這個粉絲、這個消費者是在你的社群里面的，那你售前的咨詢、售中核心問題的應對、售后的系列服務，在這個社群為主的新零售體系當中，服務是靈魂，溫度才是大家留下來的一個核心關鍵點，便利性也是其中的一個方面。大家一定要有不同的服務舉措和服務的相應規則。

　　五、裂變

　　好的模式要簡單，所有參與者都是受益者。裂變效率=n*利益/付出。