一年賺的比李寧、特步、361度加起來還多 這就是安踏

　　做空，或許是對安踏行業(yè)地位的另一種肯定。

　　安踏的最近一年過得并不安穩(wěn)，接連遭遇了三次做空，今年7月內(nèi)更是收到渾水一連5份做空報告。

　　子彈集中在對安踏旗下高速增長的FILA身上。

　　8月26日，安踏甩出一份半年報，并首次披露了FILA的財務數(shù)據(jù)。2019上半年，安踏營收148.1億元，同比增40.3%。其中，F(xiàn)ILA實現(xiàn)營收65.38億，同比增長80%，毛利46.73億，毛利率71.5%。

　　安踏今年年初股價在30多元港幣，目前漲到65港幣，市值由1000億港幣升到了1755億左右。

　　沽空者鎩羽而歸。

　　安踏到底有多牛？

　　2019年上半年，安踏營收超148億，比李寧，361度和特步三家加起來還多。

　　財報顯示，2019年上半年安踏主品牌營收就達到75.90億。而同期李寧、特步以及361度的營收分別為62.55億、33.57億、32.67億。并且安踏營收同比增長40.3%，這個增長速度位列行業(yè)第一。

　　FILA為安踏貢獻了65.37億營收，近乎安踏上半年總營收的一半。上半年71%的高毛利率在服裝行業(yè)極其少見，同期安踏主品牌的的毛利率是42.5%，李寧是49.7%，耐克是44.7%。

　　2019上半年，安踏主品牌為安踏集團貢獻了24.42億經(jīng)營溢利，而FILA是18.94億。FILA的經(jīng)營溢利率為29%，低于安踏主品牌的32.2%。并且，安踏主品牌的利潤率增長5.4%，F(xiàn)ILA增長0.2%。

　　由此可見，雖然FILA高速發(fā)展，但安踏主品牌依舊承擔盈利重任，占據(jù)整體收益51.2%。

　　安踏品牌總裁鄭捷這么解釋兩個品牌利潤的差異：全直營的FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經(jīng)營，運營成本相對低一些。

　　財報顯示，截止2019年6月，安踏品牌店（含安踏兒童）門店總數(shù)是10200多家，直營為主的FILA品牌門店近1800家，迪桑特在中國的門店是115家，可隆體育的門店約173家。

　　相比門店擴張速度，安踏更追求效率和穩(wěn)定。安踏主席丁世忠表示，門店數(shù)量不是安踏的追求，質量才是，一些友商的門店數(shù)和安踏差不多，但是效益不到安踏的一半。

　　為什么是安踏？

　　區(qū)別于時尚服裝行業(yè)，體育運動行業(yè)的品牌集中化程度較高，一旦形成護城河，很難撼動。

　　2012年之后，運動鞋品牌陷入普遍的庫存危機。為擺脫愈演愈烈價格戰(zhàn)，眾多運動品牌紛紛尋求轉型。此時有兩條路，一是謀求自身品牌的升級，又或者是通過資產(chǎn)并購推進多品牌矩陣式發(fā)展。

　　李寧當時的選擇是前者，殺入一二線，然而最終在在Nike、Adidas的圍剿下敗下陣來。安踏選擇了后者，堅持主品牌在三四線的定位，通過收購FILA等國際品牌在一二線與高端品牌形成制衡。

　　2019年上半年，F(xiàn)ILA不僅貢獻了安踏近一半的營收，并且保持著80%的高增長。而根據(jù)安踏內(nèi)部預期，2020年時FILA營收規(guī)模將首次超過安踏主品牌，成為帶動安踏持續(xù)增長的主力。

　　在一系列收購中，F(xiàn)ILA無疑是安踏撿到的寶。

　　然而，當十年前安踏以36.5億港元價格從百麗手中收購FILA時，這樁生意并不被看好——一個中低端品牌，如何駕馭好一個中高端品牌？并且，這個品牌當年還虧損了5000萬元。

　　收購以后，安踏對FILA進行了重新定位和運營，將其在中國定位成時尚中高端品牌，與安踏主品牌形成了互補協(xié)同效應。2011年至2014年，F(xiàn)ILA開始了零售變革,從經(jīng)銷商手中收回門店進行直營管理。從此，F(xiàn)ILA的業(yè)績開始快速飛轉。

　　嘗到了收購FILA的甜頭，安踏“多品牌”轉型進一步加快。

　　2015年，安踏完成對英國戶外休閑、登山運動品牌SPRANDI的收購；2016年，安踏成立合資公司，開始在中國經(jīng)營DESCENTE業(yè)務；2017年，安踏收購KINGKOW業(yè)務，并成立合資公司在中國經(jīng)營KOLON SPORT業(yè)務。

　　2019年，安踏完成對AMER SPORTS的收購，它的旗下有始祖鳥、威爾勝、頌拓等優(yōu)質高端運動品牌。

　　“我們買下Amber Sports主要看中中國市場的增長空間，該公司旗下品牌在各個領域都很專業(yè)，并且在中國的銷售規(guī)模很小?！倍∈乐艺f。

　　然而，Amber Sports收購價約370億元創(chuàng)下了中國服裝行業(yè)最大并購數(shù)額，安踏若想獲得其控制權不僅需要耗盡當時的現(xiàn)金儲備及現(xiàn)金等價物93億元，并且還需要對外融資約100億元。

　　而2018年，安踏的凈利潤是41億元。

　　這是安踏進一步進軍高端品牌的舉措，也可以擺脫在高端品牌上對FILA這個獨苗的依賴?！霸谡鎽?zhàn)場上，耐克的優(yōu)勢在中短期很難撼動，而我們收購Amber，則可以在細分市場上，迅速占領高點，形成差異化競爭的新對峙格局?！?/p>

　　多品牌戰(zhàn)略被安踏稱為成功的關鍵。這個過程，需要勇氣，也需要運氣。并且，還需要一點耐心。

　　FILA的品牌培植與發(fā)力花了十年。而除了安踏和FILA外，2019年上半年安踏集團收購的其他品牌總營收為6.8億元，并且總體尚未實現(xiàn)盈利。

　　丁世忠賭對了？

　　企業(yè)的發(fā)展往往帶著創(chuàng)始人的烙印，并在一定程度上決定其能走多遠。

　　在福建晉江眾多鞋企丁姓創(chuàng)始人中，如特步的丁水波，喬丹的丁國雄，361度的創(chuàng)始人丁健通、現(xiàn)任總裁丁伍號，安踏的丁世忠又有何過人之處？

　　九十年代的福建省晉江縣，聚集了3000多家制鞋廠，生產(chǎn)了全國五分之一的鞋子。1987年，17歲的丁世忠背著600雙鞋獨闖北京，后來還把它們擺進了王府井。

　　故事的開始并沒有分別。而當時代變化，晉江鞋的命運來到分叉口。丁世忠展現(xiàn)了區(qū)別于他人的敢于豪賭的勇氣。而在接下來的故事中，他又展現(xiàn)了少有的謹慎和邊界感。

　　晉江鞋隨著代工潮起家，隨著競爭加劇，利潤空間不斷被擠占。丁世忠意識到，代工沒有未來，品牌才是出路。1999年，丁世忠力排眾議，拍板以80萬代言費簽下世乒賽男單冠軍孔令輝，隨后又花了300萬在央視砸廣告。當年，安踏一年的利潤是400萬。

　　丁世忠的內(nèi)心不是沒有過掙扎。在那個在電視上之看得到耐克、阿迪這些頂級品牌的廣告的時代，安踏作為一個“草根”品牌出現(xiàn)在熒幕上意味著什么？

　　就像當時丁世忠?guī)滋鞆匾刮疵?，被很多人懷疑：日子過得很舒服，為什么還要折騰？

　　2017年以后，丁世忠的“折騰”目標已經(jīng)變成了——“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！?/p>

　　那次代言成為安踏品牌化之路的轉折點。代言后一年安踏的銷量翻了10倍。2007年，安踏在香港上市，市值達到200億港元，躋身全球第五大體育品牌。

　　2012年，國內(nèi)運動品牌持續(xù)低迷，庫存高企，丁世忠深感“不轉型就得死”，于是親抓渠道改革，那一年安踏營收首次超過李寧，站上國內(nèi)體育用品行業(yè)頂端。

　　丁世忠的幾次“豪賭”還在繼續(xù)：比如2009年對FILA的收購，2019年對Amber Sports的收購。

　　“豪賭”必然面臨著更大風險。比如，貴人鳥在上市后也經(jīng)歷了一系列擴張，結果收購的業(yè)務成為燙手山芋，進一步拖垮了主業(yè)，陷入資金危機 。

　　“安踏不是一家冒險的公司，而是一家保險的公司?！倍∈乐艺f。

　　在市場變革、消費轉型過程中，無數(shù)品牌倒下——有的是盲目擴張，卻忽視主業(yè)，根基不穩(wěn)便無力抵御風險，最終一朝崩盤；有的是因循守舊，缺乏對市場變化的感知，最終被消費者拋棄。

　　唯一可以確定的是，行業(yè)洗牌永遠不會結束。

　　安踏已經(jīng)意識到，消費升級的本質是從交易時代進入到體驗時代，而商業(yè)的核心優(yōu)勢正在從“價格”變成“體驗”。這也成為它未來的發(fā)展重心。