上司、部下の成長にどう影響しますか？

企業(yè)のトップが中間層の成長に影響する力の中で、主力は企業(yè)のマネージャーと直轄副総（あるいは相応の職位）から來ます。

ここでは、企業(yè)や家族から順次検討していきます。

_一、家長専制の作風(fēng)は強くて、大々的に一言堂を作って、中間層の主観能動性を束縛して、中間層のレベルと潛在力の発揮を制限して、そして彼らをあなたの権威の下に依存させました。

これは専斷的かどうか、あるいは潛在意識の中で従業(yè)員の能力を信じないか、または中間層が仕事を失敗させることを心配する切実な心理狀態(tài)に建立されたのです。

つまり、あなたの中間層の仕事がどんなに優(yōu)れていても、主管業(yè)務(wù)及び管理の面でどれほどのエネルギーや潛在性を持っていても、彼らが考えと手足を放して、積極的で創(chuàng)造性に富んだ意見を述べ、仕事を展開することは許されないということです。

これらの面で中間層があなたの「竜顔」を犯すと、あなたは自分の経験や意識に基づいて判斷し、彼らの言い方を反動的な言論として批判し、もし中間層がこの基礎(chǔ)の上でちょっと間違えたら、あなたが大會や小會議で批判する典型にもなります。

長い間、「多く間違えをして、少なくしても、悪くない」と意識している中間層は、頭の中の違った考えをよだれのように飲み込むことができます。

中層層の創(chuàng)見と積極的な心理狀態(tài)と行為は、このようにあなたに強硬でゆっくりと抹殺されて、あなたが疲れていると感じています。誰もあなたのために困難を解決することができません。

中層責(zé)任心と品行に対する猜疑心が満たされなくなりました。あなたはすでに中層の難解な緣故原由の任務(wù)責(zé)任者を変換し始めました。中層部門の日常管理に直接介入して、他の親しみを持つ措置にも、少なくともすべての「悟り」と「信頼」を重視することができます。

一心食品貿(mào)易會社はかつて多すぎた地域販売マネージャーによる回収金、さらには巻き金で逃げられた事件が発生しました。

このため、不安な張総経理は制度外で「人を使うことに疑念を抱かせる」ことになりました。四ヶ月前に王さんはA市場を始めたばかりで、処子區(qū)域から転任されてしまいました。新しいエリアマネージャーは三ヶ月しかしませんでした。

_が成長しつつある中層は徐々に逆成長を始めている。

張さんとは縁遠(yuǎn)かった多數(shù)の地域マネージャーが、信頼と達(dá)成感を感じられないまま、一ヶ月以內(nèi)に相次いで退職しました。その動作が遅い地域社長も「二度とやめないで」と自分のために身代を集めています。

三、あなたは権利の利點を認(rèn)識していますが、権力を放した後に中層権威を維持しないと、彼らを威信と執(zhí)行能力のある管理者に成長させることができません。

彼の中間層に対して、「これからはこういうことを主宰すればいいです。私に教えてくださいません。」と言いながらも、しばしば過ちの大きさに関わらず、中間層の部下の前で中層を強く批判して頭を上げられなくなり、出世を希望する中間層の部下を黙認(rèn)して自分にオフラインで報告したり、しばしば単獨の事務(wù)を手配したりします。

このような場合には、架空の権威の中間層をはおって虛構(gòu)となり、行動は慎重になり、首を恐れ足を恐れ、所屬の異なる意見が越級報告と老総長の質(zhì)問を招く恐れがあり、聲を出して自分の部下に命令と検査の成果を出す勇気さえない。

彼らは成長できますか？

第二の老総経理は考え方や事実上の偽授権者ではないばかりか、彼は中間層に対して驚異的な信頼度を持っています。

重要な取引先と面會し、計畫と報告書を返信する以外に、彼は毎日オフィスにあまり現(xiàn)れません。もっと多い時は電話で遠(yuǎn)隔操作します。

そこで、しばしばいくつかの中間層の外用私事、いくつかの中間層の人々が集まってトランプをして事務(wù)室を茶屋にすることがありますが、細(xì)部のメンテナンスと整理をおろそかにして、部下の管理をおろそかにしています。

考えてみてもいいです。放任に変質(zhì)した信頼が頭の上に覆いかぶさっています。中間層は制約の欠如と細(xì)部に専念する圧力の中で高められますか？

自分はすべての中間層に対して一視同仁であると自負(fù)していますが、実際には、自分の性情や気性に合わせた中間層と近くに行っています。食事をしたり、あいさつをしたり、買い物をしたりして送っています。

王さんは思考が得意で、革新精神に富んでいますが、仕事以外で會社の上司や同僚と打ち解けるのが苦手です。

しかし、これは彼が社長の親疎に対して気にかけない人であるという意味ではありません。

彼が會社の呉さんを見るたびに、販売部などの中層部に呼んで外に遊びに行くと、心の中でよく功労があります。

それで、仕事の態(tài)度がだんだん変わってきました。もっといいものを求めなくてもいいです。

実は天清會社の王さんのような事例が少なくありません。それらは企業(yè)の家族です。中間層と違って、細(xì)部に疎いところで、自覚せずに身につけている悪い癖を無視しています。

これらの細(xì)部について本當(dāng)に注目していますか？

あなたは中層と心を一つにするために、ほとんどすべての中層と一つになりました。兄弟のような親密さがあれば、中層に過ちがあったら、ある程度の懲戒が必要な時に、普段身につけている情宜を仕事に持ち込んでいます。

これは中間層にあなたの気性を理解させて、彼らにあなたの処罰の最高の限界を許可させて、これによって「犯してもいいです」という怠けた考えを生じさせるかもしれません。

つまり、あなたと中層の節(jié)制していない友情は、中層と自分を害することになります。

洪鑫會社の蔡さんはいつもこのような例です。

この大きくない貿(mào)易企業(yè)の中で、ユーモアと親和性のある蔡さんはいつも中間層の仕事の積極性を刺激するために、彼らにもっとよく自分に従ってやるように促します。時々仕事や週末に、主な中層に茶室に入ったり、テニスをしたり、サウナに入ったりします。

このような狀況は次第に洪鑫會社の経営管理にまで広がってきました。中にはいわゆる重大な過失ではないものがあると、蔡さんも笑顔で「下不如例」と警告しました。そして、彼は中層たちと楽しく過ごしています。

しかし次第に起こってくる事例が、「虎の威」を外した蔡総後悔を招いても始まらない。

彼はまず中間層が會社の資源を利用して、さらには部門の部下を私事にしていることを発見しました。企業(yè)では非常に悪い気風(fēng)を身につけましたが、彼がまだどのように処理するかを考えていない時、中間層は意外にも彼に「昇給せずに集団辭職する」と要求しました。

このようにして、洪鑫會社の中層層は蔡総の願い通り積極的に成長してきただけでなく、中層集団の辭職によってもたらされた活力に大きな傷を負(fù)わせました。

企業(yè)の中で大きな「勢力」に屈して、成長の潛在力や素晴らしい中間層に対して、その能力と貢獻(xiàn)の大きさによって職位、給料と激勵の褒賞性を調(diào)整するのではなく、彼らを自分と企業(yè)內(nèi)部に座らせた勢力「綱引き」の犠牲にするのです。

このような現(xiàn)象は家族企業(yè)や派閥闘爭の著しい企業(yè)において、比較的普遍的な存在であり、中層の成長、成熟及び安定に大きな影響を與えた。

會社は家族型の企業(yè)で、マーケティングを主管する副総経理から一部の重要な部門と地域マネージャーの中間幹部まで、多くの人が張社長と縁故関係があります。

韓朝はこの企業(yè)の「外來」の中間層です。

_は自分で都市のマネージャーをする時のすばらしい態(tài)度によって、韓國は會社の鄧総に自分の目で合わせられて、そして鄧総経理の力で衆(zhòng)議を排してA地區(qū)のマネージャーの位置に上がりました。

韓朝も鄧総さんの期待に応えて、赴任してから四ヶ月で、その売り上げは前年度通年の水準(zhǔn)に達(dá)しました。

しかし、この期間中、韓朝の頭の上にも黒い雲(yún)が覆い始めました。まずA區(qū)の前の地區(qū)マネージャーの副社長として、彼に対して不満がありました。販売促進(jìn)員の募集から広告、販売促進(jìn)計畫の審査まで、倍になりました。

_韓朝は市場に対する集中から企業(yè)內(nèi)の権力闘爭に陥落し始めた。

しかし、彼は最終的にこの戦いに勝っていませんでした。會社の鄧さんは彼一人のために會社內(nèi)の家族勢力と老臣下のためにどれぐらいの闘爭がありますか？

_韓朝はただ辭職して、その後ろに従って1群と彼の身分の似ている望みがない中層といくつかががっかりする業(yè)務(wù)の骨幹を追うのです。

このケースから自分の姿を見ましたか？

また何を得ましたか？

知恵と人徳にたけた企業(yè)の責(zé)任者ですが、ある社員を中層の位置に押し上げて訓(xùn)練し、左腕に成長させたいと思いますが、その中間層もどのようなアシスタントが必要ですか？

これは優(yōu)れた潛在力を備えた中間層を若死させるだけでなく、あなたが「人を使う」上で多くの學(xué)費を使うことにもなります。

元東太會社の企業(yè)発展部の社長補佐を務(wù)めていた鄭軍は、二年間の販売経験を持っていて、市場の軌道に沿って創(chuàng)見された若者で、発展の潛在力があります。

東太の組織構(gòu)造調(diào)整の伝統(tǒng)的なルート部に擔(dān)當(dāng)者が空いている時、會社の李総將は鄭軍を中間層の位置に上げました。鄭軍に対して以前働いた嘉許であると同時に、鄭軍がもっと重要な位置で優(yōu)れた中間層に訓(xùn)練されることを望んでいます。

しかしその後の事実は、鄭軍が適職の中間層にまで成長できなかったことである。

伝統(tǒng)的なルート部のメンバーの多くは、鄭軍より年上で深い「老油子」、「口の上で毛が欠けている」ということで、強力な補佐人が身近にいない鄭軍であるため、有効なスケジューリングと管理ができないということです。

このような狀況で、鄭軍の自信は次第に失われ、管理の「知的障害」も大きくなり、李総培は優(yōu)れた中間層になるという考えを最終的に失ってしまいました。

企業(yè)のトップが中間層の成長に影響を與える力の中で、主力は企業(yè)の當(dāng)家と直管副総（または該當(dāng)職位）から來ています。

ここでは、企業(yè)や家族から順次検討していきます。

_一、家長専制の作風(fēng)は強くて、大々的に一言堂を作って、中間層の主観能動性を束縛して、中間層のレベルと潛在力の発揮を制限して、そして彼らをあなたの権威の下に依存させました。

これは専斷的かどうか、あるいは潛在意識の中で従業(yè)員の能力を信じないか、または中間層が仕事を失敗させることを心配する切実な心理狀態(tài)に建立されたのです。

つまり、あなたの中間層の仕事がどんなに優(yōu)れていても、主管業(yè)務(wù)及び管理の面でどれほどのエネルギーや潛在性を持っていても、彼らが考えと手足を放して、積極的で創(chuàng)造性に富んだ意見を述べ、仕事を展開することは許されないということです。

これらの面で中間層があなたの「竜顔」を犯すと、あなたは自分の経験や意識に基づいて判斷し、彼らの言い方を反動的な言論として批判し、もし中間層がこの基礎(chǔ)の上でちょっと間違えたら、あなたが大會や小會議で批判する典型にもなります。

長い間、「多く間違えをして、少なくしても、悪くない」と意識している中間層は、頭の中の違った考えをよだれのように飲み込むことができます。

_中層の創(chuàng)見と積極的な心理狀態(tài)と行為は、このようにあなたに強硬でゆっくりと抹殺されて、あなたが疲れていると感じたら誰もあなたのために分けることができません。