企業生存の亂世佳人：知識管理

知識管理は思想だけではなく、良い手段であり、更にメカニズムであり、人を深く管理する一里塚である。

多くの會社はすでに知識管理の重要性を意識し、投資を惜しまないが、効果はあまりない。

本稿は7つの企業が陥りやすい落とし穴をまとめた。

_亂世の起點は、往々にして盛世の終わりである。

名言のように、リンゴが熟している時は、まさに腐亂の始まりです。

繁栄と亂世の臨界點にはしばしばパラドックスな現象が現れます。一方、國家の財産の総量が大きく、人口の総數が急激に増加しますが、同時に土地の兼用が深刻で富の分配が二極化しています。

そのため、大部分の人口は一人當たりの財産が少なく、立錐の余地もなく、わずかな不満の火花も國の燎原の火を引き起こすことができる。

歴史を見て、企業を考えています。

皆さんは基幹業の常青を話していますが、中國企業の「長盛不衰」の存在はごくわずかで、企業の歴史周期率から逃れることができません。

なぜですか

一つの企業は自分の特技だけではなく、常に「迅速なイノベーション」と「常に革新」が必要です。

革新のスピードが速いと往々にして市場で優位に立つことができますが、高周波の「常に革新する」は企業に常にスピードを保つことができます。

では、私達の企業はどのように「學習」に優れ、絶えず「革新」できるのでしょうか？

これは大きな挑戦です。

以前は企業の発展について話していましたが、チャンス、土地、労働力、資金などの面でしかありません。

今、価値を創造する駆動力はもっと多く知識に焦點を當てて、業界から企業の競爭戦略観の変化の過程に対してこのような成り行きを見ることができます。

企業は「業界/市場」の位置づけを強調する競爭優位外生から、競爭優位內に生まれる「資源観」、「能力観」、「知識観」に注目するようになったと言われています。

その中：「資源観」は資源の蓄積過程を強調し、企業は一連の資源からなる集合であると考えています。企業の競爭優位は企業が持つ資源から來ています。「能力観」は能力に基づく資源配置過程を強調し、企業の競爭優位は企業資源配置と開発能力から來ていると考えています。と革新的なエネルギー。

知識管理は思想だけではなく、良い手段であり、更にメカニズムであり、人を深く管理する一里塚である。

「やるべきことがある。やらなければならない。やらなければならない。やったら大きな利益を得ることができる。知識管理！」

知識管理の目的は企業の競爭力を強化することです。

企業のすべての資源の中で、最も価値のある資源は知識資源で、ある人はこれが企業の核心利潤の源だと言います。

アメリカの9?11テロ事件はアメリカ當局の情報伝達の欠陥を露呈した。

実は、テロ事件の數ヶ月前から、連邦捜査局がミネソタ州とフェニックス城の支店にいたのです。

しかし、この二つの支店は互いに関連情報の疎通を行っていません。

彼らが各自の情報を共有し、警戒心を高めていれば、この慘禍を逃れることができるかもしれない。

情報の閉鎖は同様に會社に大きな打撃を與える可能性がある。

多くの會社はすでに知識管理の重要性を意識し、投資を惜しまないが、効果はあまりない。

會社の知識管理方法を見れば、彼らが実行上の問題を発見できます。

會社はよく次の7つの落とし穴に陥って壊滅的な誤りを犯しました。知識管理は知識と関係があります。

知識は管理されますか？

知識は高度に個人化された財産であるが、管理には組織の流れが含まれている。

だから、知識管理は個人の知識を會社の知識に転化し、社內の共有と適切な使用を実現する必要があります。

知識管理は技術と関係があります。

多くの會社は知識體系の構築にあまりにも注目しすぎて、関連する技術を自分の仕事のすべてとして見なしています。

しかし彼らは失敗しました。

私の知っている大企業はRolls Royce知識プラットフォームを創建しました。本當の技術傑作です。

しかし、すべての人はシステムの設計に熱中しています。システムがどのように動いているのか、システムがどのような問題を解決しているのか、そしてシステムと會社の技術戦略をどうやって効果的に統合するのかには全く関心がありません。

最後に、システムは目まぐるしいビジネスの変化についていけなくて、更に個人のユーザーの需要を満たすことができなくて、そこで毎回のシステムの進級はすべて1項の非常に恐れが生じる任務になりました。

システムは萬象を包含すべきで、何でもできる。

実際に自分のために多くの期待を設定したら、結局はそれを無視して失敗に終わるかもしれません。

すべての情報問題を解決する必要はないということを意識してください。

細かい問題を著実に解決することから始めるべきです。

私がかつて協力した電気通信會社は正しい方法を採用しました。

大手銀行からの注文を得るために、この電信會社は知識管理ツールをこの顧客が持っているグローバル販売チームの仕事成果と統合しました。

この販売チームは長い販売循環のために自分の戦闘力を消耗させず、成功した販売の柔軟な頭を維持しています。

この販売チームの繁栄は衰えず、強い後ろ盾となり、知識管理から悟られた道理を加えて、この電信會社は販売チームに最大程度の販売能力を発揮させ、輝かしい業績を上げました。

たとえ小さなことから始めても、大きなことをするべきだという教訓を持っています。

なぜなら、あなたが行っている知識管理は、會社が成長しても効果を発揮できるかどうかを予見する必要があるからです。

知識管理の目的は文書の保管庫を作ることです。

もちろん、重要な情報を探したり、利用したりする時、多くの不必要な労働が必要であることを従業員がよく発見したら、文書管理はまさにあなたの一番大事です。

しかし、情報の価値と信頼性を重視しながら、これらの情報をどのように記憶するかにも注目してください。

私が知っているグローバル企業の研究開発部門が効果的にこの問題を解決しました。

白書と研究報告書をネットで共有していますが、これらの情報資源を使う人はほとんどいません。

そして、この會社はお互いに情報を探すのが好きでない従業員のために、情報を作る科學者を見つけて、助けを求めます。

このような方法は従業員を喜ばせ、士気を高めます。

その結果、従業員の仕事の効率が大幅に向上し、より短い時間でより良い決定をしました。

既存のシステムを購入することができます。

これは理想的な考えです。

知識管理システムは使っている會社にとってはユニークです。

多くの良いツールが商業化されていると同時に、これらの新しいツールがどのように會社の発展、運営にうまく溶け込み、技術戦略とどのように効果的に統合されていくかという問題もあります。

もしあなたの知識管理計畫が従業員に4つの検索エンジン、3つの文書管理システム、6種類の協力ツール、複數のコンピュータシステムを使うように要求されたら、失敗することになります。

知識の管理は知識のコントロールです。

會社はいつも社員が知識を不適切なところに使うか、心配しすぎて、社員に多くの情報を把握させています。

そこで會社は人為的に知識の要求や把握のためにいくつかのレベルを設けて、知識管理システムの潛在力を消耗し盡くすまで。

最近の管理者から、彼の會社はもう正確なシステムを作ったと言われました。すべての取引先の関係を追跡できるだけでなく、販売員がこれらの情報を把握することもできます。

最後に、知識管理は古い古いデータベースを維持しているわけではありません。

知識管理は健康的な環境を作るべきです。その中にいる従業員は「誰が知っていますか？」

誰が助けてくれますか？

つまり開放的なシステムを作って、社員同士の交流を勵まして、社員と付き合う機會を作るということです。

システムが構築されると、従業員が使用します。

もし方法が適切であれば、知識管理は企業の生まれ変わることができる。

これは簡単な仕事ではない。

あなたがシステムを配置する前に、新しい方法を使うと従業員に心配と焦慮を與えるかもしれないと予め考えておく必要があります。

あなたはあなたの企業文化が持つ特性を考慮しなければなりません。知識の共有を奨勵します。

最も重要なのは、この事実に勇敢に直面しなければなりません。高級管理者は強力な指導を提供しなければなりません。

上記のどのような誤解による災害も壊滅的であると信じています。

これらのミスを避けるだけで、會社は正確な時間に正確な情報を正確な人に伝えることができます。