パフォーマンス管理「3+1」ダイアログソリューション

パフォーマンス管理は奇妙な輪のように、一方では管理者の聖書として描かれ、情熱的に宣伝され、提唱され、一方では管理者に捨てられ、回避され、「鶏の肋骨」と見なされている。今まで、我が國の企業(yè)の業(yè)績管理はまだこの奇妙な輪から抜け出せず、依然としてその中をさまよっており、改善の兆しはない。

では、パフォーマンス管理の核心的な問題はどこにあるのでしょうか。その根本的な解決策はどこにあるのか。本文はこの問題について検討して、ローマに最も近い道を見つけて、管理者が迅速に「ローマ」に到著して、この聖杯を管理するために業(yè)績をつかむことを助けることができることを望んでいます！

一、核心問題はどこにありますか。

業(yè)界の普遍的な共通認識の観點は、パフォーマンス管理の原因はコミュニケーションにあり、コミュニケーションが不足し、コミュニケーションがうまくいかず、場を通り過ぎ、形式主義を行い、表面的な文章を作ることにあると考えている。

パフォーマンス管理に詳しい人は、パフォーマンスコミュニケーションが課題であり、マネージャも従業(yè)員もそのプロセスを回避していることを知っています。マネージャーにとって、この過程はまるで危険な時で、苦痛な思い出で、業(yè)績考課の結(jié)果をデスクトップに並べて議論する人はいません。これは彼らに迷惑をかけ、従業(yè)員の反対側(cè)に立つことができるからです。

業(yè)績考課が米國で始まったばかりの頃、管理者が最も頭を悩ませたのは、従業(yè)員と業(yè)績考課の結(jié)果をコミュニケーションすることだったという。

上には政策があり、下には対策があり、管理者がパフォーマンスコミュニケーションを強要されたとき、パフォーマンスフィードバックが仕事の任務(wù)とされたとき、従業(yè)員が席を立ってオフィスにいないときに、従業(yè)員のオフィスに忍び込んでパフォーマンスチェックリストを従業(yè)員の機の上に置いて、従業(yè)員がオフィスにいないときに、さらにこっそりと中に入って、従業(yè)員がサインした業(yè)績考課表を持って帰って、人事部に保管してもらって、コミュニケーションの任務(wù)を完成しても、業(yè)績考課をしても。ある管理者は従業(yè)員と顔を合わせないために、顔を見合わせる気まずいことや起こりうるケンカを避けるために、自分が従業(yè)員と一緒にトイレに行った隙に、従業(yè)員と板を隔ててコミュニケーションの業(yè)績考課の結(jié)果、「事務(wù)室」をトイレに移した。

これは本當(dāng)の物語かもしれないし、誰かが作り話をした伝奇かもしれないし、ただの笑い話かもしれない。しかし、それは確かに管理者の業(yè)績考課に直面する時の心理狀態(tài)を反映して、管理者が業(yè)績考課に直面する時は比較的に臆病で、比較的に従業(yè)員と業(yè)績問題をコミュニケーションしたくなくて、いつも何とかしてこの過程を回避して、いつも持っていくことができることを望んで、このプログラムがないほうがいい、もし業(yè)績考課がなければ一番いい。

これは米國企業(yè)の業(yè)績管理に存在する問題であり、中國企業(yè)の現(xiàn)在の業(yè)績管理に存在する最大の問題であり、普遍的に存在する共通性の問題であり、業(yè)績管理問題の核心である。

二、問題解決の道——対話

パフォーマンス管理の思想は私たちに教えてくれた：それは完全なシステムで、完備したプロセスを持って、科學(xué)管理が提唱したP-D-C-A原則に符合して、絶えず改善と発展を得ることができて、企業(yè)が管理レベルを高めて、遠景計畫と目標(biāo)任務(wù)を?qū)g現(xiàn)するのを助けることができます。

パフォーマンス管理の流れから見ると、パフォーマンスコミュニケーションはパフォーマンス管理プロセス全體を連結(jié)する重要な一環(huán)であり、それはプロセス全體の一貫性に貫かれ、そのシステムのどの一環(huán)でも重要な役割を果たし、コミュニケーションを離れ、マネージャーのいかなる一方的な決定は従業(yè)員の仕事の情熱に影響を與え、パフォーマンス管理のプロセスに影響を與え、パフォーマンス管理システムの効果の発揮を低減する。

つまり、パフォーマンス管理のプロセス全體はマネージャと従業(yè)員のコミュニケーションと會話の中で行われ、パフォーマンス管理のプロセスを決定し、パフォーマンス管理が良性か悪性かを決定したと言える。コミュニケーションと會話がなければ、パフォーマンス管理はパフォーマンス管理とは言えず、本來達成すべき効果にも到達できず、「鶏の肋骨」の末路になるに違いない。

多くの企業(yè)の業(yè)績管理は最初からコミュニケーションがなく、一般的なやり方はまず審査表を作り、ある時點（一般的には年末）に人的資源部が審査表を直線マネージャーに送り、直線マネージャーが審査表の要求に従って記入し、それから人的資源部がアーカイブを回収し、それから次の審査、あるいは半年、あるいは1年である。

モデルや體制の原因で、企業(yè)のパフォーマンス管理の多くは、罰、昇給、降格、解雇など、マネージャーが従業(yè)員に対して何かをすることです。だからこそ、マネージャがパフォーマンスコミュニケーションを取ることはできないことになりました。どうしてもやらなければならないのであれば、せいぜい形だけで、トンボ點水式で、本題を切らないか、尻馬に乗って、対応してしまう。

このような問題が出てくるのは、観念的な問題もあれば、方法の問題もあるので、もっと多いのはやはり方法の問題だと思います。多くの仕事ができていないのはマネージャーや従業(yè)員の間違いではなく、プロセス的なものの制限的な役割は人々の想像をはるかに超えており、完全なプロセスがなければ、正しい運営方法がなければ、パフォーマンス管理は失敗に帰すことになる。

パフォーマンス管理をしっかりと行うには、まず方法から問題を解決し、科學(xué)的な方法と手段でパフォーマンス管理をマネージャーに認識させ、好きにして使用させ、マネージャーの心の中に殘っている障害を解消し、マネージャーがパフォーマンス管理の思想に基づいて従業(yè)員のパフォーマンスを管理し、従業(yè)員のパフォーマンス成長を指導(dǎo)し、従業(yè)員とパフォーマンスをコミュニケーションしたい、従業(yè)員がパフォーマンスレベルを向上させ、パフォーマンス能力を向上させ、従業(yè)員が自分のパフォーマンス管理専門家になるのを支援したいと考えています。

そのため、業(yè)績管理を正常な軌道上で正常に運行させ、運行の過程でその予定の軌道から逸脫せず、本當(dāng)にその総合効果を発揮するために、企業(yè)はマネージャーと従業(yè)員の間の対話を業(yè)績管理の重要な中の重要な點として研究と発展させ、業(yè)績管理をマネージャーと従業(yè)員の対話とインタラクティブにしなければならない。マネージャと従業(yè)員の會話の中で問題を徐々に明らかにし、解決し、業(yè)績管理という聖杯をマネージャと従業(yè)員のやり取りの中で生き生きとさせる！

パフォーマンス管理を行うには、マネージャと従業(yè)員間のパフォーマンス対話をしっかりと行い、パフォーマンス対話をマネージャの習(xí)慣にし、対話を用いて問題を解決し、パフォーマンス管理を?qū)g所にする必要があります。

三、「3+1」対話ソリューション

パフォーマンス管理の考え方に基づいて、パフォーマンス対話プロセスを「3+1」動作モデルにまとめました。

いわゆる「3+1」対話モデルとは、業(yè)績目標(biāo)対話、業(yè)績指導(dǎo)対話、業(yè)績評価対話の3ステップの対話過程に業(yè)績管理システムを設(shè)計し、従業(yè)員の業(yè)績を記録し、業(yè)績文書を作成する制御一環(huán)を加えたものである。

これは実際にはパフォーマンス管理のプロセスシステムの重要な構(gòu)成部分でもあり、目標(biāo)の設(shè)定から業(yè)績指導(dǎo)からパフォーマンス文書記録、パフォーマンス評価まで完全な運営システムである。パフォーマンス管理システムを本當(dāng)に優(yōu)れたシステムにするには、この4つの側(cè)面が不可欠です。

パフォーマンス管理は3段階に分かれた対話プロセスであり、モトローラのパフォーマンス管理システムの最も重要な原則でもある。

パフォーマンス管理システムを科學(xué)的に有効にするためには、「3+1」対話モデルの研究と発展を強化し、パフォーマンス管理システムを制御可能な範(fàn)囲內(nèi)で3段階対話を?qū)g現(xiàn)しなければならない。