衣料品販売員検定8大ハード指標

多くの企業の社長と內緒で話をしましたが、販売員の審査はとても頭が痛いということで一致しました。

企業の販売部門は特殊ですから。

1見知らぬ訪問の顧客數

よく知らない人が訪問しませんでした。取引先はどこでできますか？この點はみんな知っています。

私達の協力の取引先あるいは潛在の取引先はよく知らない訪問の大海原の中から探して選別してくるのです。

訪問するお客様の數が多いほど、把握しているお客様の情報が多くなります。

これは販売員に仕事熱心な精神を持ち、苦労をいとわず、拒絶を恐れず、誠心誠意、金石為開を要求します。

新入社員は人見知りで、気弱で理解できますが、大目に見てはいけません。

醜い嫁はいつもおばあさんに會いたいと言っています。このご飯を売ったら、あなたが縮こまるのを恐れてはいけません。

企業は必ず審査の中で見知らぬ人の訪問の硬性規定をして、販売人員の1日あるいは1週間の內に會う取引先の數量の下限を定めます。

飼料業界全體の狀況から言えば、いい販売人員が一日に3～4人の取引先に會わないと、きっと失敗します。

ある販売員は見知らぬ人を訪問する時、事前に十分な準備をしないで、予約もしないし、訪問する取引先の資料も集めないで、急いで出陣して、結果として取引先の入り口の警備員は彼を解決しました。

保険會社の営業マンからお客さんを訪問する時、一番嬉しいのはお客さんが家にいないと聞きました。

これは心を慰めることができますし、失敗の言い訳もできます。

ある販売員はいつも仕事報告の中で、道はどうやって行けばいいですか？工場はどうやって探しにくいですか？顔はどう醜いですか？人はどう見えないですか？第1足はどうやって蹴り出せないですか？

ですから、販売員がどんな手段と方法を取っても、評価の第1の硬性指標は人に會って、人に會って、そして會った人の資料と會談狀況を持って帰ってきます。

もし販売員がいつもお客さんに會ってくれない機會をこぼしているなら、彼が會社の製品を販売することを期待していますか？

2新規顧客の開発數量

新規顧客の開発數量は販売者の基本的な指標を測定することであり、販売者の仕事熱心さを十分に表しています。

企業が発展するには、市場の數量がどんどん増えて、新規顧客がなくて、販売量はどうやって上げられますか？

もちろん、この指標の確定は販売人員の背景狀況によって科學的に制定されます。

新入社員の指標は低くてもいいです。ベテランの販売者の指標は必ず上昇します。

新入社員に対して、企業がやるべきことはもちろん提攜と支援です。たとえ開発したのが小さい取引先であっても、或いは前期の出來高はまだ販売費用を維持するのに足りないです。

ハエ肉も肉だから、これからは鷹のようなセールスマンにならないと誰が斷言できますか？

ある企業は大いに竜虎榜を販売して、毎月の販売成績は直接壁に行って、毎回の販売會議は大いに優秀な販売人員に授賞金をあげて、証明書を出して、これによって販売人員を激勵する効果を達成します。

飼料業界はその特殊性のために、販売員の業績が短期間で明らかになることは不可能です。販売員に一定の時間を與えます。

もちろん、この販売員がやりたいことを確認した上でです。

しかし、新入社員は3ヶ月で、さらに長い時間で新しいお客さんの目標を達成できないとか、まったく新しいお客さんがないとか、ベテランの販売員は以前のお得意さんたちだけで食べられます。そうすると、この販売員はきっと問題が発生します。

前者は仕事の怠けかもしれません。販売方法と技術に問題があるかもしれません。後者は曹営の心の中にいるかもしれません。下準備して転職しました。もちろん、企業の激勵の仕組みがちゃんとできていないかもしれません。つまり、企業はこれらの狀況に対して直ちに対応します。

3古い顧客の流出量

古いお客様は販売員の手に余る幸せの源です。

販売員の手元にいくつかの古いお客さんがいますが、その日はやはり潤いがあります。

長年のお客様の協力は年數が長く、製品の熟知度が高く、販売量もずっと安定しています。ある販売人員は古いお客様の管理を無視しました。

販売員もいつも古いお客さんを訪問して、いくつか提案を聞きます。年末年始には一緒に食事をします。企業の活動は彼に招待狀を送るなど、些細なことですが、無視できません。

人は感情動物ですから、本當に協力関係を維持するのは往々にして製品以外の要素です。

古いお客さんに対して、販売員は新しいお客さんに対応するように、情熱があります。

ある営業マンは、ある日古い顧客の販売量が減り始めたり、製品が止まったり、いっそ使わなくなったりしていることを発見しました。

そこでお客様は仕方なく、鳥インフルエンザや原料の上昇、豚の高熱病などと教えました。

これらは調合調整の理由です。

彼は信じていますか？彼は信じています。彼の頭に弦がないということです。

調合調整はなぜあなたを手術したのですか？明らかにお客さんに関心が足りないですか？

古いお客さんの流失は新しいお客さんを二、三人で全部補えないかもしれません。

古い取引先の流失は安定した販売量を失わせるだけでなく、企業の製品と口コミにもマイナス影響を與えます。

競爭相手が虛をついて入ってきて、私たちはこの市場を無念になくしました。心を痛めていませんか？もし販売員が次々と成約した取引先を捨てたら、彼だけではなく、責任ある企業として、心を靜めて、彼のために「診斷書」を開設します。

4売上高の伸び率

販売量の増加は簡単ではないですか？しかし、もし企業の販売量が伸びないなら、毎年いくつかの販売人員を募集します。販売人員の膨大な業務費用は何から支出しますか？長々と相談して、販売員の審査の最も重要な指標は販売量の伸び率です。

販売量の増加は二つの面から分解できます。一つはもちろん新顧客の開発が新たな販売量をもたらすことです。

もう一つは？古い顧客からの売り上げの伸びを無視しているかもしれません。

多くのセールスマンは古い顧客の売り上げが安定しているだけで満足しています。そばでくすくす笑っていますが、古い顧客が彼に新しい業績の伸びをもたらすことを忘れています。

あるセールスマンが得意先のために答えを求めました。もう使ってしまったので、もう入れません。

転職を考えてみてください。企業は発展しています。お客さんはこの製品の使用量が飽和していますが、製品を変えて試してみてはいけませんか？私たちはスーパーで鍋を買っています。賢い営業員は必ずしゃもじ、食器、雑巾まで勧めます。

ビジネスチャンスはどこにもありません。販売員は企業の既存製品の販売を基礎に、取引範囲を拡大し、企業の他の製品や新製品を紹介します。

ある販売人員はお客さんに長期的に一つの製品を販売するだけで満足しています。彼の販売量はどうして上がってくることができますか？私達はよく知っていて、古いお客さんの良好な人間関係の基礎の上で、私達は新しい種類を紹介します。

また、製品の使用サイクルを短縮し、顧客の使用回數を増やすことも売り上げを増やす良い方法です。

5回付率の高低

販売員が商品を売り出したが、その販売行為は終わっていない。

もしこの商品の代金が適時に入金されなかったら、いわゆる業績はやはり紙の上で談論することです。長期にわたって入金できないなら、それは企業に悪い夢をもたらしたことになります。

だから、企業は販売人員の還付率を審査します。

販売人員はお客様の信用能力と支払能力に対する評価を強化し、追付力を強め、契約に定められた期限內に、代金を回収します。

代金は即時に入金されていません。販売員は原因を明確にしなければなりません。

ある企業は販売員が直接に商品の代金をフォローします。ある企業は販売員がやりにくいと心配しています。

第1段階では、販売員がフォローします。結局、販売員は當事者です。狀況はよく知っています。人事はよく連絡しています。話はいいです。第2段階では、企業の他の人がフォローして、圧力をかけます。

つまり、すべての代金は必ず約束の期限內に規範化して実行します。

販売人員は適時に代金を催促する習慣を身につけると同時に、お客様に適時に支払う習慣を身につけさせます。

もし私たちが契約通りに仕事をすれば、お客様は最初は少し不快だったかもしれませんが、長い間、販売行為の規範化とお客様の尊敬を勝ち取りました。

そのような契約は形式に流れて、情実に妨げられて、期限が來ても無視しないで、取引先の唯唯諾諾の販売人員に対して、商品の代金をもっと積み重ねるだけで、後から來るとますます受け取りにくくなります。

6販売ログなどの関連フォームに記入されている仕様がありますか？

私は信じています。どの企業も販売員に販売日誌と販売行為をめぐる一連のフォームを記入するように要求します。

販売ログなどの関連フォームは、販売員の一日の勤務狀況を全方位的に記録するために必要な道具です。

販売日誌などの記入には、一日の仕事の狀況をはっきり書くほか、訪問されたお客様の詳しい資料を示して、當日の販売狀況をまとめます。成約の理由は何ですか？拒まれた原因は何ですか？どのような効果的な市場と同種の商品の情報を収集しましたか？お客様はどのような問題を提起しましたか？どれが自分で解決できますか？次のコミュニケーションを待つ時はお客様に疑問を解く必要がありますか？

このように、すべては真面目に、真実に、販売日誌などの関連フォームに記入します。

これらは販売経理と営業総経理が審査した後、その精算書に対応して、真実と間違いがないことを確認してから、関連の清算手続きを行うことができます。

しかし、実際には、多くの企業の販売ログなどのフォームが形式に流れていて、厳格に実行されていません。ある企業の販売ログ管理は財務精算と違って、管理に穴が空いています。

このような結果は、ある年のある月のある日、販売員が同窓會で、ネットカフェでゲームをしたり、観光スポットで旅行したりした結果、交通費、宿泊費などは全部企業が申請しました。

販売日誌などのフォームの記入規範化は販売者として審査する硬性指標であり、日常から責任を取り、長く怠らないように徹底的に把握することによって、販売員の販売行為が規範化され、販売管理が真空にならない。

7販売費の高低

企業は販売者の販売費用の管理にケチをつけてはいけませんが、申請だけではいけません。

販売人員の中には三千、五千人ぐらいの人が拒まずに出張していますが、注文書が何枚もなくて、帰りの時には大きな手形を使いました。つまり全部で計算しました。

一般的には、販売者の販売費と業績は正比例していますが、実際には逆のケースが多いです。多くの企業の販売費は実績のない販売職に多く使われています。

これはちょうど「20/80」の法則が適用されています。つまり、企業の販売費用の20%を費やした販売員は企業の80%の販売実績をもたらし、企業の80%の販売費用を費やした販売員は企業に20%の販売実績をもたらしました。

しかし、企業は長期的に発展し、販売人材を準備し、販売チームを形成するには、この見たところ比例しない支出を負擔しなければならない。

企業は販売人員の販売費の高低を審査の硬性指標として、販売員を出張時に科學的に路線を計畫させ、省に就き、使わないで、少なく使うことができます。

企業は販売費用の管理に原則があります。販売員を外に座らせてはいけないし、販売員を外で浪費させてはいけません。

8「バカ、バカ、馬鹿、馬鹿」がありますか？

企業の責任者として、この6文字に言及したくないです。

しかし、販売行為においては、営業行為が一日存在する限り、この「三勘定」が存在する可能性があります。

多くの企業が制度の中で明確に「三勘定」の中で販売員と企業の「配當」の比率を定めているが、これは字面上の制約にすぎず、実行が難しく、出世が難しい。

やはり「三枚目」が出てきたら、企業は厳しく追及しなければならない。それは販売員が腕を振って、企業と袂を分かつ時だ。

ならば、なぜ私たちはこの「三勘定」をできるだけ芽の中に消してしまうのか？「三勘定」の一部は、企業の倒産や最初は詐欺などの不可抗力要素を排除しないほか、ほとんどは販売員が販売行為に不適切である。

契約書がなくて、出荷と取引先の領収書がなくて、根拠がなくて、調べられません。適時にお金を返して、お金を追いかけて、放置したままにしてしまいました。人事異動は適時にフォローしてもらえませんでした。後任は前任者の帳簿に関わらず、盲目的に出荷して、商品の滯積が多くなりました。お客様の支払能力を超えました。

販売行為の過程のコントロールから見れば、販売員が最初から販売契約を締結し、返済時間を明確にし、返済時間までに直ちに代金を返済し、同時に返済の進捗と限度額で出荷の進捗と限度を調整します。

私達は明確に販売人員に教えて、商品は出して、お金が入金されていない狀況の下で、くれぐれも盲目的に楽観的にならないでください。

商談では、それはパイかもしれません。罠かもしれません。

「三勘定」の発生は、販売員のフォローアップが足りず、お金の追従が怠り、責任感や職業倫理の欠如につながる。

いいセールスマンが彼が時間通りに代金を返してくれなくても、少なくとも彼が送った製品を取り戻すことができます。

このように、企業は少しの損失に耐えるのではないですか？

以上は販売者審査の8つの硬性指標であり、企業は完全に販売制度と審査制度に量子化規定を加えることができる。

文字を形成した後、私達は壁に貼るのではなく、束の事務棚の中で、私達が必要なのは実行、実行、再実行です。

要するに、販売人員に対して必ず長期の審査をやり遂げて、硬い指標の審査に耐える販売人員はよく訓練があります。

さもなければ、散兵遊勇のような販売員の群れは、企業が殺し屋を募集したことに相當します。彼らは企業の取引先を「やっつける」だけで、利潤を競爭相手に譲っています。