尋找成本時尚平衡點 快時尚品牌是如何玩轉童裝行業

　　H&M、ZARA在童裝領域將“快時尚”的特點發揮得淋漓盡致，可以說是用自己做擅長的方式在做事。

　　H&M童裝成本的優先級別最高，款式更新并不快，主要追求穿著舒適性，對布料、版型和輔料的要求高。H&M將設計圖紙通過Email發給代工企業，企業首先要做樣衣給H&M確認，待修改意見返回后，開始生產樣衣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產，這樣的方法雖然較慢，但保證了對產品“舒適性”的要求，時間則從其他地方擠出來。

　　從供應鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應商，H&M的原料供應商總是以半成品的方式待命。一旦H&M發出生產指令，這些原材料供應商便投入生產，最大程度地避免了浪費時間。

　　ZARA主要追求的是童裝的時尚感，所以對工藝技術、顏色搭配、布料品質常常有創新，對國內合作企業的機臺、原料提供商要求較高。比如ZARA要求在童裝牛仔褲中加入蠶絲，會發樣品給代工企業，并由代工企業的原料提供商設法生產，如果代工企業原料提供商無法生產，一單生意可能就談不成。

　　同時，由于ZARA童裝的更新速度不亞于其成人服裝，因此訂單以小單為主，采用售后補單的方式居多。這要求合作企業能夠有在小單中獲得利潤，并能適應短期補單的能力。鑒于這些情況，國內企業代工，主要選擇量大的H&M訂單保持成本，并選擇性接ZARA訂單，保持利潤平衡。

　　縮短流行轉化時間

　　和H&M、ZARA配合讓國內生產商感受最深的，就是國內企業缺乏將流行發布快速轉化為生產線上產品的能力。國外企業一般當天就能完成流行轉化，國內企業大概需要1—2個月時間。

　　形成一個信息整合機構，是實現流行快速轉化的關鍵。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。當設計草圖出來后，信息整合平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。

　　同時，H&M的采購部和銷售部能得以緊密合作，因為所有門店能在信息整合平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥;采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。

　　我們看到H&M、ZARA在童裝領域將“快時尚”的特點發揮得淋漓盡致，可以說是用自己做擅長的方式在做事，童裝和成人服裝之間還是存在差異的，但是受眾群體并沒有改變，曾經服務于“年輕人”的時尚品牌只是隨著年輕人為人父母之后的需求繼續前行，即使我們的成人服裝已經不適合日漸成熟穩重的你了，但是我們的童裝可能會適合你最舍得花錢的小朋友。