探索平臺門店模式，茵曼把品牌做“厚”

　　雙十一結束，方建華在自己的公眾號發了一篇長文，《茵曼老方：今年十一，我認了》。

　　《茵曼老方：今年十一，我認了》

　　彈藥充裕，團隊很拼，

　　好像該做的都已經做了……

　　估計小伙伴們心里也不服氣，

　　但這次的業績沒干好，是事實!

　　……

　　再放眼望去，

　　早期發展起來的一批互聯網品牌，

　　有的戰友已經離場，

　　還在聚焦做電商的，

　　日子也過得很煎熬

　　每天都像在油鍋上煎一樣。

　　——茵曼老方

　　三言兩語，方建華道出了大多數淘品牌的生存現狀。

　　01

　　淘品牌困境與茵曼求變

　　在中國自主品牌崛起的進程里，淘品牌們開辟了第一代互聯網原生品牌成長模式。然而到2017年，銷售規模達到幾億到十幾億之后，在內部成長動力不足和外部市場環境變化的雙重擠壓下集體碰到第一層天花板，極少數如三只松鼠成功突破完成上市，而大多數則陷入轉型瓶頸期。

　　茵曼是淘品牌中最早的求變者。

　　2015年，茵曼開始在二三線城市以加盟模式開設線下店，啟動“千城萬店”計劃，計劃未來開店10000家。2015年，茵曼在雙十一女裝銷售榜中排名第9，阿里巴巴還沒有提出“新零售”，社交電商處在微商賣面膜的“亂象時代”，拼多多剛剛成立，抖音還沒有誕生。而在接下來的幾年，行業里，優衣庫、綾致、太平鳥等傳統服裝品牌成為天貓男女裝榜單上的新霸主;電商市場，內容電商、社交電商、拼購、短視頻、直播帶貨你方未唱罷我登場。在內外部的夾擊下，服裝類目淘品牌集體失聲。

　　2019年中，茵曼開到600家線下店，1到10月份，茵曼線下銷售增長22%，且除了極個例門店，品牌門店都處于盈利狀態。

　　雖然與之前提出的“千城萬店”相去甚遠，但在方建華看來，這幾年的生死考驗，最大的收獲是對茵曼的錘煉，完成了淘品牌快速擴張過程中未能顧及的品牌沉淀。“外面看市場不好叫苦連天，反倒促使我們可以更靜下心來做產品”。

　　接下來，在方建華的籌劃里，2020年全集團各條業務線要沖刺起碼30%的增長，在戰略上，茵曼也將從內而外進行變革和重塑，以“平臺門店”模式，朝著“中國版MUJI”開始品牌長征。

　　02

　　回歸產品和效能尋找增長點

　　在服裝行業，有十億、百億和千億三道分水嶺。優衣庫、Zara、H&M等世界排名前幾的品牌年營銷售模都超過千億，而國內服裝品牌則只有極少數品牌能在年銷售額上跨過百億，部分品牌年銷售額處于10億到百億之間，大部分品牌處于5000萬到幾億的規模。

　　對于每一增長階段的天花板，企業主要有三個突破方向：一是更廣的市場覆蓋，銷售額過千億的品牌無疑都是全球經營;二是可觸達范圍內更高的轉化，常規路徑有擴品類、擴品牌;三是企業的經營效率提升，這是一個長期修煉內功的過程。以上三個策略組合就形成企業的戰略轉型方式，而后兩點產品和效率則是其中的內核。目前，國內服裝企業在戰略轉型中，一般有以下幾個方向：

　　多品牌運營，觸達不同消費水平的用戶，對標綾致、百麗;

　　提升設計和商品企劃能力，走快時尚路線，對標Zara、H&M;

　　做基礎款，面向大眾消費，對標優衣庫、海瀾之家;

　　擴充品類，服務特征用戶群體，對標MUJI。

　　茵曼在轉型中，主要有三點考量。

　　一是高性價比消費時代來臨。中國經濟經過多年高速發展后進入換擋期，接近日本70年代末80年代初的發展階段，兩國人均GDP均發展到8000美元左右，居民生活達到中等收入國家水平。在這一階段，中產階層崇尚的消費理念從高端奢侈消費轉向高性價比大眾消費，服裝消費將走向樸素化、本土化，高性價比品牌成為主流。MUJI、優衣庫發展初期在日本的成功很大程度上都取決于高性價比。

　　二是借鑒SPA模式提升效能。在服裝行業，Gap、Zara、H&M、優衣庫、MUJI等全球靠前的時尚服裝品牌都是采用自主品牌專業零售模式(SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel)。SPA模式下，企業從商品策劃、生產到零售進行一體化控制，有效地將顧客和生產聯系起來，高效感知和滿足消費者需求，并通過對工廠、供應鏈的整合和管理，實現對市場的快速反應。對于從電商平臺上成長起來的茵曼，提升企業效能是貫穿品牌成長各個時期的重中之重。

　　三是基于“棉麻”基因跨品類經營。拋開MUJI在中國經營調整等因素，茵曼對標MUJI，看重的是其將日本的素文化與商業互相融合滲透，塑造了令消費者癡迷的品牌形象和氣質，并以此形成了讓業界瞠目的跨品類經營能力。在這一方面，茵曼擁有獨特的“棉麻”基因，自帶舒適、自然屬性，符合大的經濟和社會環境下，回歸樸素、自然同時追求舒適的消費趨勢。相比多品牌運營，以“棉麻”為基因跨品類經營，進入家庭“棉麻美好生活”消費的大市場，更適合茵曼沖破品牌天花板。

　　總結起來，茵曼的轉型要從兩個方面突破：一是適合自身發展節奏的線下門店經營模式，提升效能;二是打通大眾化、性價比消費，擴充產品品類，跨域經營。本期，億邦智庫將重點分析其經營模式的創新。

　　03

　　平臺門店模式把品牌做“厚”

　　茵曼2015年開始布局線下，而當時正值國內傳統服裝品牌大規模關店潮，對于完全陌生的線下市場，擺在茵曼面前的第一個問題是門店的運營模式如何選擇。在線下，品牌服裝企業主要采用兩種經營模式，即自有品牌專業零售模式(SPA)和特許加盟模式(Franchising)，二者分別代表重資產經營和輕資產經營。

　　SPA模式企業全程參與商品的策劃、制造和零售，接近縱向一體化經營，具備企劃精準、供應鏈效率高、門店平效高、商品調配效率高的特點。在門店端，SPA模式通常采用直營大店的方式提升單店收入，并通過陳列式展示、用戶自選的購物方式，降低門店人工成本。光大證券研究所的數據顯示，2017年優衣庫單店年均收入約4800萬元，Zara約為6000萬元，H&M約為4000萬元。在人工成本方面，SPA模式門店人工成本約為5%，而國內品牌服裝門店的人工成本一般在10%到20%之間。但是，SPA是典型的重資產運營模式，在門店效益觸頂后，增長主要依靠新增門店，而直營大店開店速度慢、資金壓力大，企業很難實現快速擴張。

　　特許加盟模式有兩個核心優勢，一是可以通過低投入獲得快速擴張，企業通過制定標準來進行統一管理;二是門店效益與加盟商利益息息相關，能夠充分調動加盟商積極性。但在具體運營中，受制于企業的標準化管理能力和利益分配機制，很容易形成品牌商與加盟商之間的利益博弈，導致加盟商庫存積壓、門店服務水平參差不齊、價格混亂、品牌戰略貫徹難、用戶需求反饋斷路等問題。

　　茵曼經過四年多的線下摸索，揉合SPA模式和特許加盟模式的各自優勢，通過數字化技術打通其中的閉塞環節，形成了一套符合自身發展節奏的“平臺門店”模式。具體可總結為五個統一：

　　統一品牌。以茵曼品牌進行門店標準化管理，包括門店裝修風格、貨架展示、商品陳列、員工管理、客戶服務等等，形成統一的對外品牌形象。

　　統一商品管理。所有線下店的產品上新、定價、促銷、返單以及店間調撥等商品管理事項，均由茵曼通過數據中臺的實時監測進行智能決策，加盟店主只需負責維護客戶，在商品調配上達到與直營門店同等效率，當季售罄率達到90%。

　　統一供應鏈。茵曼統一掌控供應鏈，貨權始終屬于茵曼，加盟商根據門店銷售額獲取約定比例的傭金，不用承擔任何庫存風險，保證了店主積極性的同時，最大程度減少了利益糾葛。目前茵曼大多數線下店年利潤保持在15萬到30萬之間，一年收回成本，實現了雙方共贏。

　　統一門店數字化系統。茵曼基于自主研發的數據中臺，打通了工廠、倉儲物流、線下門店、線上店鋪之間的數據鏈接。在線下門店，通過統一的零售數字化系統，以及行業內率先使用RFID技術，實現商品和用戶的數字化管理，包括實時庫存數據、商品試穿數據、客戶進店停留時間等等，為中臺的智能決策提供數據支撐。

　　統一終端門店培訓。在茵曼平臺門店模式中，借鑒優衣庫的經驗，非常重視店主成長。茵曼的很多店主自身都是品牌的鐵桿粉絲，對茵曼的“棉麻”理念有著深刻的理解和認同。茵曼則通過一系列系統培訓，為店主提供了一個自我成長和價值實現的平臺，同時統一社群內容的輸出，賦能門店經營社群，玩轉粉絲經濟。此外，店主還會將用戶的需求及時反饋給設計端，結合用戶行為數據，讓茵曼保持對用戶需求的及時響應。

　　可以發現，基于平臺門店模式，茵曼能夠在三個方面建立優勢：一是門店端輕資產運營，待模式打磨成熟后，可以實現快速復制推廣;二是用統一的供應鏈解決了品牌商和加盟商之間的利益沖突，形成了共贏綁定;三是用數字化技術解決了人、貨、場管理的效率問題，數據中臺和產品后端能夠對前臺門店形成強支撐。也因此，茵曼通過做“厚”品牌，在“輕”“重”之間實現權衡。

　　04

　　由平臺門店衍生的DDI生態

　　基于平臺門店模式，茵曼用“數字零售+數據中臺+智能制造”(DDI，Digital Retailing & Data Middle-End & Intelligent Manufacturing)的產業互聯網邏輯，通過工廠端、品牌端和零售端的協同，打開企業邊界，形成了一個品牌生態。

　　數字零售。在零售端，茵曼通過電子商務和600家平臺門店實現了線上、線下“兩條腿”走路，并且通過加盟商傭金制實現了品牌、商品、和供應鏈的統一管理，并以此建立了與用戶需求之間的靈敏反饋。接下來，茵曼將基于棉麻基因，推進家庭生活場景化的布藝產品跨品類經營，打造棉麻生活空間。

　　數據中臺。在品牌端，茵曼通過自主研發的數據中臺，實現面料研發、新品設計、產品企劃、庫存管理、活動促銷、返單補貨等流程的智能決策。建立起“用戶需求-產品設計-柔性制造-倉儲物流-線上線下零售-用戶需求迭代”的閉環。

　　智能制造。在制造端，2018年，茵曼在江西于都投資建設了14萬平方米的智能制造產業基地，引進全球頂尖的生產設備設施，打通了智能制造與數據中臺、數字零售之間的數據連接。同時，茵曼可以將智能工廠端的實踐經驗輸出給上游工廠合作伙伴，使供應商能夠達到同等的效率和品質。

　　結語：

　　從淘品牌增長遇困，到尋求線下增量嘗試“兩條腿”走路，茵曼在摸索中形成了適合自身發展節奏的“平臺門店”模式，并以產業互聯網的DDI邏輯，形成品牌未來發展模式的雛形。一個品牌的突圍，側面反映了的是無數同行者的倒下，“向奮斗者致敬，與創新者同行”，期待中國千億服裝品牌的誕生。