鞋企發展中的三大逆向思維

　　管理能力有問題，然后進行大刀闊斧地改革換人，甚至不惜成本，整百上千萬地邀請一些企業顧問為公司把脈問診，可問題還是得不到解決。

　　遇到這種瓶頸問題，企業發展戰略的思考集中點要有逆向思維，要從人才、決策、發展幾個方面分析企業存亡的根本原因。

　　逆向思雕的人才觀

　　企業發展出現了毛病，如果單獨從更換職業經理人的做法上下功夫，恐怕只會令企業離發展目標越來越遠。其實有很多例子擺在面前，你見過哪個企業出了毛病因為換了職業經理人而得到了改善?如奧康集團，又有誰聽說過奧康進行大規模的廣招人才?恰恰相反，奧康集團的發展在國內鞋企是最強勢的。有句話“穩定壓倒一切”，從現實意義來說，企業用人應該倡導這種理念。

　　單從用人來說，人用對了什么都對了。但是很多企業僅會“選人”卻不會“傭人”更不會“留人”。怎樣改變現狀是我們必須面對的一個問題。這需要有逆向思維的人才觀，不斷地自我拷問，在用人上有沒有做到：

　　現有職業經理人是不是都用到了最適合的工作崗位上?現有職業經理人對企業有哪些不滿，應該怎樣改變方向?現有職訕經理人的薪酬在同行業中處于什么樣的的水平，怎樣調整薪酬問題?現有職業經理人的工作狀態如何，怎樣進一步提高他們的工作積極性?

　　人的潛能是無窮的。同樣一個人，在不同的環境下，所產生的結果也截然不同。這也是企業用人值得思考的一個核心點。

　　逆向思濰的決策觀

　　人用對了當然并不能完全改變企業發展滯后的命運，還要求企業決策人要有一套成熟的管理思想體系。

　　例如溫州某鞋企在十幾年前就很有知名度，但是近幾年來所屬各區域不僅渠道嚴重縮水，而且僅有的幾個網點的銷售額更是“憐”到了機點。擺在面前的問題當然很明確：廣告要加強投入、終端要扶持且政策要到位、品牌的攻堅策略要細化并實施、競爭對手的舉動要了解并反擊等等。但是這個企業的決策人對這些本應該重視的問題依然視而不見，把重點放在了“診治”、“再造”、“換人”上，結果導致了從這個行業徹底消失的下場。

　　反過來說，如果當初該企業決策人能夠在思維上進行“轉彎”，把終端放在第一位，明確“終端優勢就是企業附妙這個道理，相信這個企業絕對不會走到今天的絕境。

　　所以，企業決策人在決定企業新出路的同時，一定要考慮：終端能不能賺錢，代理商能不能繼續友好合作，職業經理人會不會死心踏地跟著你走。

　　如目前發展態勢兇猛的意爾康、蜘蛛王等鞋企，這些企業的發展速度就足以證實了這個逆向思考是正確的。

　　對于國內大多數鞋企決策人來說，逆向思維決策觀明顯欠缺。例如企業都希望借名人的知名度為企業品牌代言，看到同類品牌請了，他也請;看到其他企業技廣告了，他也投。從表面上看這種做法很不錯，但他卻沒有想到請了名人后接下來怎么做才是最關鍵的。又如投廣告，僅憑感覺做事，沒有分析所投入的廣告環境對自己的品牌能起到多大的傳播作用。反過來說，如果鞋企決策人能夠把權力下放到花費幾十萬年薪倩來的專業對口的職業經理人身上，自己則站在效果監督的角度上來做事，相信這種逆向思維決策觀帶來的實際效果將會放大數倍。{page_break}

　　逆向思濰的發展觀

　　決策對了，接下來就牽涉到企業發展的問題。

　　發展的核心有兩點：利潤和規模。要利潤還是要規模，當前大多數鞋企決策人者姚以取合。有些企業雖然幾經沉浮，還是無法找到出路。

　　要利潤的企業大多數在營銷部署時十分保守，各項投入上十分謹慎，但是在生產上卻顯得十分活躍;要規模的企業在營銷部署時大刀闊斧，各項投入更是奇兵屢出，生產上則是以外加工為主。一些業內權威人士認為，兩種取舍的分水嶺是：前者能夠保證企業繼續生存，但是永遠做不大;后者風險與機會并存，一旦成功，必然成為強勢品牌。

　　從營銷層面來說，一個品牌只要占有了市場，就等于有了競爭力與生存力。

　　以意爾康為例，他們真正讓其他品牌“無法接受”的操作手法還是在于對市場渠道的逆向規劃。

　　一般來說，一個品牌在一條主要商業街都是開一兩個專賣店。以浙江衡州上街為例，在一條街上，意爾康以2個單門面，1個雙門面，1個三門面，在衡州獨擋—面，占據了70%左右的市場。據了解，類似以占據渠道資源為主的開店模式，其中一至兩個店是不賺錢的，其主要目的是攔截客戶資源，提高品牌在當地的影響力，促使其他品牌退出或無法與其競爭。

　　所以，類似意爾康的企業的發展并不是偶然的，他們的快速發展就是得益于超前的逆向思維的規劃及策略，值得一些正在瓶頸問題上徘徊的企業借鑒。