品牌自營專賣制重新回到批發(fā)代理制

     7月中旬，溫州某知名鞋企把武漢分公司賣給當(dāng)?shù)氐囊晃淮砩獭＿@意味著，從此，該公司武漢市場將走回頭路，從自營專賣制重新回到批發(fā)代理制。     從自營再回頭去做代理，這種看似在營銷模式上倒退的做法，今年已成為部分溫州鞋企在非常時期的非常對策。     2002年之前，劉守所在公司的武漢市場，也是實施區(qū)域代理制的。     該公司董事長告訴記者，代理制的最大缺點，是公司的營銷戰(zhàn)略難以實施貫徹下去。他舉例說，如果張老板是公司武漢的總代理，一年能賺300萬元，就會安于現(xiàn)狀，不愿冒風(fēng)險加大資金投入力度，去拓展更大的市場；更常見的情況是，一些代理商在皮鞋上賺錢后，會分心去做別的生意，把皮鞋總代理這個“主業(yè)”，最終變成一個一年可以領(lǐng)幾百萬元“工資”的副業(yè)。     在營銷上施行代理制的這種尷尬，現(xiàn)在仍然存在。龍灣一家革鞋企業(yè)的老板說，只要加大投入，代理商明明可以賺更多的錢，企業(yè)的市場也可以做得更大，但是代理商在自己代理的區(qū)域就是不投入，企業(yè)往往也拿他沒有辦法。     所以在2002年前后，一些有底氣的溫州品牌鞋企，紛紛掀起收回代理權(quán)運動，開始更大規(guī)模地在全國市場布局公司自營。但收回代理商的代理權(quán)，等于斷了代理商的財路。在當(dāng)時，代理商和企業(yè)員工打群架的消息，時不時就會從外地市場傳回溫州。     當(dāng)時溫州鞋企的“代理權(quán)回收運動”，最終大致實現(xiàn)以下三種可能：企業(yè)徹底收回代理權(quán)；企業(yè)和代理商在該區(qū)域?qū)嵤┕煞葜七\作，一般由企業(yè)控股，企業(yè)占51%股份，代理商占49%股份；企業(yè)收回代理權(quán)失敗，該區(qū)域市場照樣實施代理制。     2002年7月份，劉守所在的公司，通過包括回收所有庫存鞋子等手段，花費近八百萬元的代價，從代理商手中回收武漢市場。其后，公司派遣以劉守為經(jīng)理的5名營銷人員，在武漢分公司推行公司化經(jīng)營，拓展連鎖專賣市場。6年之后的今天，該公司和下屬經(jīng)銷商、代理商已經(jīng)在武漢市場開設(shè)了近百家專賣店，年銷售額4000多萬元。但是公司一個電話，就把劉守和手下一幫營銷人員召回溫州，等待公司安排新的崗位。     虧損，連年的虧損，這就是促使公司最終“吃回頭草”，重新把武漢市場交回到代理商手中的重要原因。     甌海一位不愿公開姓名的鞋企總裁告訴記者，代理制有弊端，同樣，公司自營專賣制在資金投入、管理等方面，也有很多現(xiàn)實的煩惱。講到駐外營銷人員的時候，他有些生氣地說，現(xiàn)在溫州很多鞋企的駐外營銷員，就跟以前的一些長途車司機一樣，吃喝玩樂都很精通，但是現(xiàn)在物價很高，吃喝玩樂都需要錢，“沒有錢怎么辦？就盯著鞋子動手腳。”     他認(rèn)為，如果公司自營的市場虧損過大，或者超出公司的預(yù)期，還不如把市場再還給代理商去運作，畢竟，“只要代理商賣出去一雙鞋子，公司就賺一雙鞋子的錢，倒也省心。”     “無論是做自營，還是回過頭去做代理，只要有利企業(yè)發(fā)展，就都是好辦法。”在浙江保羅騎士鞋業(yè)公司董事長金哲新等業(yè)內(nèi)人士看來，在今年這樣的非常時期，一些企業(yè)為了渡過難關(guān)，推出一些非常規(guī)的做法，是完全可以理解的，“不生存下來，就沒有機會談發(fā)展。”