胥朝陽：生產要素動態開放式轉變是紡企外資快速成長的途徑

　　在市場及信息全球化推動下，企業對生產要素的配置正向動態開放式轉變，并購無疑成為紡企利用外部資源快速成長的一條途徑。

　　由于涉及公司的股東、經理、職工、消費者、債權人、供應商、地方政府以及社會公眾等諸多內外部利益關系的調整與平衡，并購的難度之大、風險之高常超出想象。置身全球經濟大環境，結合紡織產業特點及企業自身狀況，筆者認為可以從以下幾個方面著力：

　　首先，相關紡織企業必須根據其市場地位、發展目標及市場資源等，確定并購戰略。

　　其中，“貿易替代型”適合主要面向海外發展的出口導向型服裝企業，且其主導產品易遭受反傾銷調查。適時并購海外當地同類目標企業可以獲得國外的市場網絡，繞過反傾銷調查等多重壁壘。例如，威海迪尚收購巴黎AVERY品牌進軍巴黎女時裝中檔市場等。“品牌技術獲取型”適合有實力的紡織企業并購有較高品牌知名度的同類企業。例如，浙江華鼎集團對意大利毛紡企業的并購等。該類并購的主要目的在于獲得國際品牌知名度及研發團隊的支持，占領國內高端市場。“技術擴散型”適合技術水平較高、管理能力較強、市場影響力較大的紡織企業。實施技術擴散型并購戰略，可以產生規模經濟效應、技術擴散效應、產品增值效應，優化產業鏈。擁有“高效短流程嵌入式”原創紡織技術的山東如意集團收購山東櫻花就是如此。

　　其次，紡織企業實施并購成長戰略既要看企業準備是否充分及并購環境是否成熟，更要盡職調查擬并購對象，防止因嚴重信息不對稱“栽跟頭”。并購調查主要包括公司的營運狀況、公司規章及契約、公司財務及會計等事項。具體內容則取決于管理人員對信息的需求、潛在目標公司的規模和相對重要性、財務信息的可靠性、內在風險大小等。

　　再者，并購機會往往轉瞬即逝。主并企業既要關注“健康”的目標企業，更要重視陷入低谷、價值低估且與公司戰略吻合的“休克”企業。例如，在金融危機陰霾中，一些有影響的紡織服裝企業出現經營困難，價值遭到低估，這為有實力的紡織企業低成本并購提供了機會。其中，山東如意收購RENOWN的價格不足5年前的三成;美邦服飾僅用應收貨款便實現對兩個美國無縫內衣品牌的收購等。由于并購火候掌握精準，既降低了并購成本，又為企業快速成長贏得了市場先機，并購風險得以控制。

　　此外，整合是實現預期并購價值的關鍵。由于整合面向紡織企業的人、財、物、知識、信息等資源要素，涉及多個利益相關者，難度較大。全球并購整合業務合伙人Jack

　　Prouty指出，世界上70%的并購失敗源于并購整合過程。因此要把有情整合、相機整合與柔性整合結合起來，系統推進并購整合進程，控制并購整合風險。