阿里巴巴2016輝煌史：阿里“四小龍”“四小花旦”紛紛崛起

　　北京時間5月5日，阿里公布了2016財年全年業績。除了老本行電商業務鞏固優勢外，這次財報另一值得關注之處，就是多個新業務開花結果，收獲回報。在過去幾年時間里，阿里陸續依靠收購整合和自我孵化，形成了新主營業務“四小龍”——阿里云、UCWeb(包括UC頭條和神馬搜索)、高德和本地生活。2015年，“四小龍”成功在各自行業占據數一數二的市場份額，并繼續高速沖刺，開始和阿里電商業務發揮協同效應。

　　同樣在這一年，阿里又著手投資培育了“四小花旦”——閑魚、釘釘、YunOS和阿里旅行。背后的一條主旋律若隱若現：立足實體商品，走向更廣闊的服務經濟。以在線零售起步，發展計算和數據服務、企業服務、內容服務和本地生活服務。人們發現，這一年阿里似乎變“重”了，背后是這家中國互聯網巨頭更加深入到實體經濟中，利用互聯網充分重構產業鏈，尋找化學變化，力圖在占中國GDP一半以上，高達30萬億人民幣的第三產業服務經濟中找到價值藍海。

　　阿里云：兌現天賦

　　2009年商用化以來，阿里云在阿里內部曾經備受壓力——超前如科幻小說的理念、難以和天貓淘寶相比的收入，都讓外界常常忽視這個阿里投入多年的業務。而全年的三位數增長，讓過去這一財年成為阿里云的起飛之年，這和天時、地利、人和密不可分。

　　財報顯示，云計算、互聯網基礎服務業務在2016財年第四季度繼續保持快速增長，季度收入達到10.66億元，同比增長175%，增速超過上一季度的126%，云計算付費用戶數已超過50萬。繼亞馬遜AWS和微軟Azure之后，阿里云已成為全球第三大云計算服務商。

　　得益于“互聯網+”戰略，中國更多政府部門、國企和大型私企著手改革IT部門，云計算取得了爆發式增長，阿里云則踩準風口，迅速把“技術”變成了“業務”，不斷兌現過去6年提前布局的紅利。這一年阿里云馬不停蹄推出新產品、新服務、聚集開發者，為各行各業定制云計算大數據的服務方案。在中國市場，阿里云對中國市場和客戶的熟悉程度，贏得信任和本地化銷售的能力都遠超微軟、亞馬遜等海外巨頭。與國內巨頭相比，阿里云又是起步最早、技術最強和服務最全面的。坐享這種雙重紅利，讓阿里云攻城略地。德銀針對CIO的調查顯示，約65.5%的中國受訪者使用阿里云作為他們的獨家服務提供商，在中國市場占據毫無疑問的領先地位。

　　在阿里內部，2015年是確立阿里云為主營業務的一年。去年7月，CEO張勇宣布追加投入60億元給阿里云，無論是市場預算，人員預算和資源預算都空前充沛，推動阿里云連續4季度超過100%增長，付費用戶超過50萬。

　　今年第一季度中，全球主要云計算服務商均獲得高速增長，形成亞馬遜AWS、阿里云、微軟Azure為主的第一陣營，其中阿里云以175%的增速大幅領先其他服務商。同期，亞馬遜AWS收入增幅64%，微軟Azure增長120%。

　　德意志銀行預計：“到在2019年，阿里云的年度營收將達到677億人民幣。”6年堅持后，阿里云跑啊跑，終于追上了那個被寄予厚望的自己。

　　UC高德：創造歷史的成功整合

　　互聯網大公司做收購，整合一定死?百度收購的91已銷聲匿跡，京東收購拍拍關門大吉。你確實很難找到BAT企業收購后成功整合的案例，但UC高德就正在書寫這樣的歷史。在2014年被阿里相繼完全收購后，UC和高德在俞永福的率領下，雙雙實現了大幅增長。不僅保持增速，UC還從瀏覽器走向了資訊頭條和搜索，創造了UC頭條和神馬搜索兩大產品。高德在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，抵抗住了百度地圖的攻勢，發揮專業性的特色，在移動、導航和車聯網三個領域搶占市場份額。俞永福也因此獲得認可，成為阿里合伙人的新成員。

　　UC高德成功的背后，是阿里式收購的整合精髓——“請別人回來整合自己”。在移動時代，信息流成為互聯網的一大入口，而電商起家的阿里一直缺乏一個強大的信息流產品。UC的用戶基礎和內容基因最大化補充了阿里的短板。3月數據顯示，UC頭條的日均曝光已經超過60億次，UCweb全球月度活躍用戶4億。阿里電商板塊，特別是內容電商和UC頭條的融為一體，已經開始呈現出一個新增長點。

　　口碑復興：阿里的本地生活野望

　　隨著口碑復興，9億美元投資餓了么后，阿里在本地生活領域的布局逐步清晰起來。

　　以到店/到家兩大場景區分，“口碑”聯動支付寶，深度鋪設“到店場景”。在“到家場景”，由“口碑”提供入口，餓了么負責運營商家。2015年12月，口碑的日均交易筆數已經超過500萬筆，季度交易額突破200億。新近投資的餓了么覆蓋300座城市，擁有5000萬消費者，進一步夯實了阿里在餐飲配送領域的實力。阿里還進一步揮動電商這柄寶劍，用天貓的商品通、會員通、服務通，手機淘寶的超級App優勢，驅動全產業鏈擁抱互聯網，實現更扎實的線上線下融合。

　　業內曾有評論，阿里O2O慢了一步，但后發而先至。阿里成功避開了O2O的燒錢大戰，利用強大的資本勢能，選擇在低點“摘果子”，拿下市場上的勝利者，通過聚合后的規模優勢，降低成本，創造化學反應。

　　就像阿里巴巴CEO張勇所言：“用圈來的錢，燒錢買成交額、買用戶，這樣沒有未來，因為錢是會燒光的，別人也會燒，這并沒有門檻。核心是在燒錢的過程中，誰率先完成了商品或服務的組織重構，誰在重構過程中發生了化學變化，帶來了整個生產供給效率的提升。”

　　撬動一個更大的服務經濟生態，需要持續不斷的甚至不計短期回報的投資。好在阿里也許是中國互聯網企業中最有資格這么做的：財報顯示，截至3月31日，阿里巴巴集團擁有現金及現金等價物1068.18億元人民幣，2016財年創造了512.79億自由現金流，充沛的資金讓阿里有著充分的回轉空間。從B2B“養活”淘寶，再到淘寶孕育天貓和支付寶，再到電商孕育云計算。16年來阿里巴巴依靠這一輪一輪的自我迭代走到今天，成就了一個煊赫的商業生態。顯然馬云和他的高管團隊不會停步，正在高達30萬億規模的新服務經濟中尋找下一個阿里的增長點。