近郊購物中心正成為北京商業格局的新力量

　　郊區正成為北京商業新的戰場——在近期舉辦的一次商業地產研討會上，這成為業內對北京商業格局的新認知。

　　近年來，由于中心區域地塊的逐步稀缺與城市人口的外溢，新增購物中心多逐漸分布于近郊區域，其中不乏形成自有商圈、并帶動起周邊住宅開發與消費力量的成功案例。

　　這些項目經歷了從空白到繁榮，從苦澀起步到銳意崛起的商業蛻變。作為業內近郊購物中心的成功典型，華潤五彩城的總經理曾燦霞將開發經驗總結提煉為三個要素：一是跟上城市發展的節奏;二是精準的市場定位;三是細膩、鍥而不舍的運營。

　　近郊商業的起步困境

　　“北京的發展，是一種沒辦法的攤大餅，從三環四環五環攤到了……(邊郊區)，這是歷史的機遇。”北理工管理與經濟學院教授、房地產研究所所長周畢文在談到北京的開發路徑時告訴記者。

　　近年來，這一開發觸角愈來愈朝城市外圍的近郊區逐漸擴散。

　　華潤五彩城在開業起初也面臨著交通、地段、體量、周邊消費能力等諸多困局。2011年6月項目一期6.5平方米試營業，品牌數量寥寥可數。周邊還是典型的城鄉結合部，尚缺乏商圈的輪廓和概念，高檔社區與低矮平房的消費差異，商圈基礎的空白與交通的不暢都成為開發的痛點與瓶頸。

　　一個小故事可以說明五彩城當時所面臨的運營困境：二期開業時，由于交通的不給力，沒有開通公交車，給店員過年上下班造成了巨大難題，甚至有一家店在年二十八面臨缺人不得不閉店的局面，最后還是由商場來出員工打車費來解決這一問題，“項目初期招商是非常不容易的過程，非常艱難。”華潤五彩城的助理總經理任東亮向記者回憶。

　　區域相對偏遠、居住人群消費能力不均、品牌招商吸引力不強等問題，成為近郊商業項目開發起步時遭遇到的普遍困境。

　　順應區域屬性 把控項目節奏

　　“要改變城市挺難的。開始沒有商業也沒路，活下來就不容易。”曾燦霞說。

　　這一現實，促使華潤置地選擇根據區域交通發展和人口導入的節奏，分期安排五彩城的商業供應。

　　首先項目一期先通過沃爾瑪這種人流聚集比較強的業態，來改變區域人口的消費習慣，同時橡樹灣一、二業主也入住，打下了兩萬多客流的基礎，一直到之后的日均達到四五萬，項目二期開業時橡樹灣三、四期也相繼入住。另外，隨著周邊的東、北兩條生命線即將打通，順暢地吸納了五道口、學院路的客流。

　　“到今年，項目預計完成10億元的銷售額，提早進入穩定成長的狀態。”曾燦霞介紹，目前五彩城平時客流能到4萬人次，周末達到5萬-6萬人次，很多周邊區域的居民也過來購物。華潤五彩城租賃面積7萬平方米，整體開業第二個年頭，客流、租金和銷售的單平產出均已達到一個良好的水平。

　　深耕區域與客戶：定位精確 運營是關鍵

　　運營成功的商業項目都有這樣兩個共同點，就是精準的定位與強大的運營團隊。

　　基于區域周邊以年輕家庭為主的人口結構，華潤置地從項目一開業便主打“爸爸媽媽和我的五彩城”。

　　“這個區域人口的特點，我們叫新移民板塊，素質比較高。來自全國各地的人才在這邊創業，多數40歲以下，年輕家庭是主力的人口結構。”曾燦霞說，在品牌定位的時候也充分考慮到當地的時尚度和消費力，“沒有去做太多高大上的東西，在檔次上的定位是非常接地氣的。”后來的人流與業績表現，反過來證明這一定位是符合實際需求的。　　當然，一個項目定位是否成功，在于從項目規劃設計到招商、運營都在講你定位的那個故事。“五彩城的外觀設計、空間感覺、色調、燈光等等，均跟萬象城劃出很大的區別度，追求符合家庭主題的趣味、時尚、溫暖、輕松。

　　基于定位的高度整合的主題樓層及業態，以及緊密圍繞主題的項目運營，直接讓項目的人流量和銷售額跳上了新的臺階，提升率達到30%。

　　據知，五彩城成功的背后靠的是一支非常年輕的運營團隊。”很有干勁，想到什么事情就扎實地去做。“曾燦霞認為，要成功地塑造一個區域型的商業中心，還需要運營團隊對客戶的深耕細作。

　　作為五彩城的運營人員，任東亮對”運營“如此解釋：一是跟消費者之間的關系，二是跟商家之間的關系。據介紹，運營團隊還會給每一個租戶提供五彩城《經營告知書》，詳細分析了商戶各項數據、排名，以及項目整體樓層、業態、業種數據。

　　周畢文指出五彩城填補了區域內商業配套的空白，”不是簡簡單單百貨業態、超市的填補，而是抓住居住的主力人群和輻射的主力人群，而整個項目的運營體現了細微處的人性化管理。”這可看作是對五彩城商業運營的成功評價，也可作為同類近郊商業項目的有效經驗參考。