汪海：我始終是“市場一兵”

    在國有企業中率先打破統配包銷，率先由二產轉三產，率先實行國有民營，率先進行低成本擴張……改革開放30年，汪海和雙星是一個重要的樣本。    盡管一直以來，激賞者有之，貶損者有之，效仿者有之，報以冷眼者有之，但面對記者的采訪，汪海依然是腰板挺直，個性張揚，放言無忌。    2003 年的一個秋日，美麗的西子湖畔迎來一群特殊客人，他們年齡最小的59歲，最大的年逾古稀，面對空蒙山色均是唏噓不已。1988年，首屆全國優秀企業家評出 20人，無一不是當時叱咤風云的人物，然而15年之后的西湖聚會，只有十位前來赴約，20人中，或已不在人世，或已退隱田園，或已鋃鐺入獄，或已不知去向，仍然活躍在國有企業改革發展前沿的，惟余汪海一人。    軍人出身的汪海，1976年出任雙星集團前身青島橡膠九廠的黨委副書記兼政治部主任，1983年出任黨委書記，從帶領職工背著鞋箱到市場上找飯吃開始，與市場經濟結下了不解之緣。近30年間，汪海執掌下的雙星摸著石頭過河，以 “敢為天下先”著稱，在國有企業中率先打破統配包銷，率先由二產轉三產，率先實行國有民營，率先進行低成本擴張，在從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中出盡了風頭。    對于汪海和雙星，激賞者有之，貶損者有之，效仿者有之，報以冷眼者有之，然而一個不爭的事實是，自始至終從事傳統制造業的雙星，屹立市場近30年不倒，而且滾雪球般做大——資產總額從不足1000萬元增加到60億元；銷售收入由不足3000萬元增加到100億元；由單一從事制鞋業，發展成為擁有制鞋、輪胎、機械、服裝、熱電五大產業的綜合性制造加工業大集團。    同樣參加西湖聚會的馬勝利，曾在上世紀 80年代后期先后吸收了橫跨全國十多個省市的100多家企業，組建“中國馬勝利造紙企業集團”，風頭一時無兩。但不到10年時間，這位“國企承包改革第一人”的巨型企業就分崩離析，被迫退休后每月工資僅135元。馬勝利在西湖聚會上反思說，國企改革有三大阻力——傳統觀念、習慣勢力、官僚主義。“在那種環境下，是不可能成功的”。可他或許沒有注意到，坐在他身邊的汪海恰恰成功了。    拋卻歷史煙云，2008年春節前夕坐在記者面前的汪海，依然是腰板挺直，個性張揚，放言無忌。但對于別人給予的“市場將軍”的封號，他的回應顯得相當低調：“改革開放30年來，我始終是市場上的一名士兵，始終在市場經濟的洗禮中成長，永不止步地沖鋒陷陣。”    逼上市場，開始屢闖禁區的冒險之旅    汪海進入市場，完全是被逼無奈作出的選擇。     直至1983年，有著2000多名職工的青島橡膠九廠仍是跟著國家計劃轉，數十年一貫制地生產“解放鞋”，原料由國家統配，產品由國家包銷。但到了這年年底，初期的改革開放使計劃經濟和市場經濟之間出現了真空，商業部門告訴橡膠九廠，“傻大笨粗”的解放鞋賣不出去，所以拒絕收購。剛剛被任命為橡膠九廠黨委書記的汪海又急又怒：“生產計劃是你們下的，生產任務完成了你們卻不要了，那我們怎么辦？”    200萬雙解放鞋堆積如山，商業部門不包銷，只有自己把鞋賣出去，企業才能生存下來。由是，這家日后叫作“雙星”的企業被逼之下邁出了自銷的第一步，成為全國同行業最早進入市場的企業。在一個個冬夜里，由汪海帶領，上千名職工一人背著一包鞋，將解放鞋偷偷運出廠自己銷售。很快，風聲走露，商業部門大怒，聲稱今后停止包銷他們生產的任何產品。     商業部門的憤怒并非沒有緣由——這家企業竟然置“紅頭文件”于不顧，作出明目張膽的違規行為。就在數月之前，一位國家高層領導在五屆全國人大五次會議上說，黨的十一屆三中全會以來實行搞活經濟政策，效果顯著，但也要防止在搞活經濟中，出現擺脫國家計劃的傾向，搞活經濟是在計劃指導下搞活，不是離開計劃的指導搞活。在這樣的背景下，汪海的做法自然是離經叛道。    但那時的汪海，除了將解放鞋賣出去，讓企業生存下來，已經管不了太多。在他的帶領下，職工們索性在大白天背著鞋箱闖市場，不但在青島本地賣，還跑到煙臺、石家莊、南京、蘭州賣，一年過后，200萬雙解放鞋竟然全部賣了出去，企業就此活了下來。    被逼進市場的汪海，反而自此領略到市場經濟的魅力，并且很快以熱切的姿態擁抱市場經濟，像一名果敢的士兵那樣躍入市場密林，開始了屢闖禁區的冒險之旅。    膽子更大一些，步子邁得更快一些     一家權威刊物2004年所做的《中國管理26年大盤點》記載，1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立青島冰箱總廠，由張瑞敏出任廠長。當他第一次踏進這家虧損147萬元、幾乎一半人想調走的集體企業時，印象最深的就是車間里臭氣熏天的大小便，以至于他上班后制定的第一條規章制度就是“不準在車間隨地大小便”。可以想見，一家虧損的國有或集體企業成長為國際大公司，其間將經歷怎樣的艱難與曲折。    汪海在1984年實行的改革，同樣是從“小地方”開始的。他的目光瞄向工廠門口那片矮房，它們占據了工廠的門臉，破敗不堪，里面裝著化驗室、試驗室等“科研部門”，但這家企業的所有人都知道，廠里幾十年來只生產解放鞋，根本沒有什么試驗，所謂“科研部門”不過養著幾十號閑人。在沖破重重阻力后，汪海硬是帶人將這片矮房扒掉，然后根據開發新產品的需要設置相應的技術中心。    之后，汪海著力進行機構改革，促使內部機制與市場經濟對接。當時，橡膠九廠的機構設置早已嚴重脫離了生產、銷售的實際需要，300多名干部人浮于事。當汪海宣布對部分機構進行合并、撤銷時，矛盾爆發了，一些上級領導親屬組成的武裝部和安全科，拒不執行廠里的決定，告狀甚至告到了國家勞動部，但汪海絲毫沒有讓步，堅決將兩個科合并，并且將隊伍龐大的計劃科并進銷售科，進而將原先只有4個人的銷售科擴充為擁有600人的銷售公司。目前，雙星的銷售人員已經發展到上萬人，并在全國建起擁有十大物流平臺、5000多家連鎖店的全新營銷體系。     雙星進行機構改革的目標最終指向一點，即有利于參與市場競爭。在這一目標之下，雙星推出了市場化的用人機制、分配機制和獎勵機制，徹底砸爛了“鐵工資、鐵飯碗，鐵交椅”。如今，擁有5萬名職工的雙星集團，其總部大樓內卻只有不到50名中高層干部。由于干部任免實行嚴格的績效考核，今天稱職了在上面，明天不稱職就被抹掉，有人形容雙星的干部是“黑板干部”。    在市場的博弈中，汪海認識到，國有體制在競爭性行業中并不能保持持續發展的優勢。上世紀90年代初，汪海在有利于國有資產保值增值的前提下，將雙星經營公司進行承包賣斷，完成了職工從“給公司賣鞋”到“給自己賣鞋”的轉變，把眾多雙星人送上了制造百萬富翁的流水線，同時為競爭性領域國有資產保值增值探索出一條新路。他還借鑒鄧小平提出的“農村責任制”，將車間設備承包給職工個人，把企業的工作崗位變成了每位職工的“責任田”，實現了職工自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗，整個集團的生產效率提高30%以上。     汪海坦言，由于改革觸動了不少人的利益，這些年來他遭遇的打擊難以計數，有些現在想起來仍驚心動魄，但一個又一個困難竟然全部被克服了。能夠產生這樣的 “奇跡”，一個原因是雙星的改革適應了市場競爭的需要，符合市場經濟規律；另一個原因則是雙星多年來的改革始終得到市委主要領導的支持，促使他“膽子更大一些，步子邁得更快一些”。    出海越洋是開放，上山下鄉也是開放    上世紀90年代中后期，由于國內具有一定規模的制鞋企業總數達到幾千家，產能出現了嚴重過剩，全國80%的制鞋企業出現虧損，這時的雙星卻照樣盈利，發展成為全球最大的制鞋企業。不少同行艷羨地說，還是汪海精明，十幾年前就進行了低成本擴張，具備了成本優勢。    1985 年，中央提出企業走“橫向經濟聯合”之路，而汪海早在一年以前，就與黃島橡膠廠搞橫向經濟聯合，在挽救了這家即將倒閉的鄉鎮企業的同時，成功地將自己的老產品轉移到農村生產，獲得了廉價的廠房和勞動力。此后一年多，汪海在青島周邊地區一口氣建起13家聯營分廠，年產值加起來達到1億元。現在看來，橫向經濟聯合實際上就是低成本擴張。    在當時，國有企業從城市到農村辦企業，同樣是離經叛道之舉。有人說，汪海這是在城里混不下去了；有人說，汪海這是主動把飯碗讓給別人；還有人甚至直指汪海是“賣廠賊”。后者的回答是：出海越洋是開放，上山下鄉也是開放。     實際上，那時候雙星的上山下鄉，僅僅算是奏響了一個序曲。上世紀90年代初，雙星先后在沂蒙山建起魯中、瀚海兩個具有相當規模的鞋城，并一發而不可收。到現在，雙星已經先后投資20億元，在山東、河南、四川、貴州等地的偏遠山區建起十幾個生產基地，在成功帶動10萬多名農民致富的同時，自己的資產規模也因憑借低成本經營急劇擴大。    而當時間推進到上世紀90年代后期，白熱化的市場競爭已使制鞋業完全進入微利時代、一雙鞋甚至只能賺到1分錢的時候，汪海再次提前作出戰略調整，吸收合并華青輪胎、東風輪胎等企業，飄然進入輪胎和機械行業，找到了新的利潤增長點。     人們稱贊汪海眼光超前，時刻洞悉春江水暖，處處搶占發展先機，汪海卻不以為然：“我們只不過是數十年如一日地圍著市場轉，由此漸漸掌握了市場規律，看懂了市場的晴雨表。”可以證實此言不虛的，是汪海的兩句話：一句是“找部長找市長，不如找市場”；一句是“市場是檢驗企業一切工作的標準”。這兩句話至今