經銷商為何鐘情大店模式

　　業界對大店模式的討論一直都有，然而隨著去年 7 月美特斯·邦威在上海南京東路開設亞洲最大的單品牌服飾旗艦店，這種討論變得越來越熱烈。 　　有人認為，國內以美特斯·邦威、以純為代表的一些服裝品牌正在開創一種新的服裝品牌運作模式––大店模式，并將朝著 SPA 方向發展。 　　大店：品牌“看得見”的實力 　　“在當前國內市場上，消費者判斷某個品牌是否具備實力的依據很簡單，就是通過看得見的終端店鋪。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌的實力究竟怎么樣。”業內人士認為，“美特斯·邦威之所以能在 2000 年之后發展成氣候，一個主要競爭思路就是開大店。這樣，在消費者心目中就會形成這樣的思路，花同樣的錢，買美特斯·邦威的產品的價值比較大。最后，美特斯·邦威的市場份額越來越大。大店雖然不是它制勝的唯一因素，但卻是非常重要的一個因素。” 　　采用大店模式具有許多好處，首先是店面非常大，里面的產品非常多，貨品容量大，挑選性強，人氣容易形成。 　　關于服裝品牌的運作模式，大致可以分為兩種：一種是傳統品牌所采取的模式，例如國外許多著名的設計師品牌、奢侈品牌的運作模式。這種模式致力于建設品牌的形象與文化，力圖創造并引導流行趨勢，并把自己倡導的時尚文化不斷向外界傳播，所以它的品牌定位通常比較高檔，產品價格不菲。國內很多品牌喜歡這種模式，尤其為很多女裝品牌所推崇。 　　另一種是由美國的 GAP 發端的非傳統 SPA 模式，SPA 直譯就是“自有品牌服裝專業零售商”。該模式由美國品牌 GAP 在 1986 年的年度報告中為定義公司的新業務體制而提出，之后由日本世界株式會社成功運用并推廣，它在日本的品牌代表為優衣庫 (UNIQLO) 。它最大的特點在于其的反應速度，國內興起的“大店模式”也將朝此方向發展。 　　運營中的諸多挑戰 　　首先，挑戰的是企業的資金實力，這是非常重要的方面。據了解，某休閑品牌最近在籌劃上市的事情，而且，據說是準備到美國去上市。在終端管理方面，企業現在都采用了計算機信息系統，采用了大量的 ERP 管理軟件，這也是必須的。 　　有專家認為，雖然大店模式對品牌發展的好處顯而易見，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市場占有率等，但同時，大店模式也會對企業提出更高的要求。 　　企業面臨的另一個非常重要的挑戰就是如何提升人員素質的問題。因為任何大店都需要人才去管理，都需要對相關人員進行培訓，需要團隊具備很強的執行力，所以人才的配給到不到位非常關鍵。美特斯·邦威自己成立了大學，就是意識到了人才培養的重要性。 　　當然，也有來自人員效率的挑戰。當前，國內品牌在這方面做得并不好，其店鋪的運營水平都不太高。如果品牌在大店里還想體現生活館的概念，那就涉及到更深層次的內容。這其中不僅包括銷售技能、店鋪管理知識，更多地還要考慮到店鋪當中文化氛圍的營造、陳列方式的選擇、商品的組合等。 　　眾所周知，大店的管理系統是相當復雜的，包括店鋪的運營體系、人員的目標管理和激勵體系、貨品的數據分析體系、服務的推動體系等等。此外，員工的激勵方式、店鋪里每天的每個時段交接班會議的溝通方式等也需要做好。小店鋪和大店鋪有很大的不同。店鋪小的時候，店里有店長，并制訂了一些管理規范，這樣，整個店鋪管理起來相對容易些；然而當店鋪大了以后，員工的積極性如何調動就成了個很大的問題。 　　以貨品為例，如果是 200 – 300 平方米的店鋪，對款式的數量、產品的主題性與系列性的要求都不會太高，要求產品只要豐富、有比較鮮明的風格就可以了。但如果店鋪的面積達到了幾千平方米，包含了幾個樓層，這樣，每個樓層的產品的主題性與系列性就要求有非常明顯的區別，產品也必須足夠豐富，這就對產品開發提出了更高的要求。所以，店鋪大了以后，考驗的是品牌的綜合運營能力，這就對品牌提出了很多挑戰。   　　ZARA ：大店模式的榜樣 　　長遠來看，中國現在出現的所謂“大店模式”將向以 ZARA 為代表的 SPA 模式轉型。美特斯邦威就一直在試圖引進并且消化這個優秀的模式。 ZARA 登陸上海時，其董事長周成建就曾派出專人去研究它們店里的各種細節，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。不僅如此，周成建 2006 年還特意前往西班牙 ZARA 的母公司取經。 　　表面來看，ZARA 的特點歸納起來就是：時尚，快速反應，而且低價。深層分析的話，就會發現這一切都源于其運營模式的獨到，ZARA 代表了一種新型的服裝 SPA 品牌運營模式。 　　ZARA 的商業邏輯：不去創造時尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經過改良與變種，迅速推出最流行的款式。爭取了時間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數量巨大，可以采取款多量少的方式進行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統款少量多所造成的后期滯銷；同時服裝款式的迅速更新，加強了客人對 ZARA 的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店 17 次，而行業平均水平僅為 3-4 次。 　　ZARA 對于全球時尚潮流的快速反應與吸收，并且轉化成迅速推出新產品的能力，成為眾服裝企業的研究對象。 　　幾個地方需要改善 　　大店模式的路線是對的，但店鋪效率如何去提升則是一個非常重要的問題。要提高店鋪的效率，最重要的就是如何去改變人，如何去把人訓練出來。為了解決這一問題，一些企業目前已經開始了大量培訓，并組建了自己的培訓隊伍。它們在店鋪的運營過程中，也制訂了一些標準和要求。但是，即使標準存在，執行得到位不到位也是個很大的問題。 　　方法方面，以前很多企業總是強調在店鋪管理的過程中要不斷推出新的方法，但當前，一些企業已經開始發生變化，它們開始拋棄原先一味追求新奇特的思路，而是更加追求如何把現實可行的標準百分之百地落實和貫徹。另外，企業目前也開始采用“店鋪教練”的方式解決問題，也就是讓督導等手把手地教店員，通過對店員的重復訓練，最后形成這樣的效果，要把店鋪里的規定變成店員的職業習慣。 　　產品定位方面，從目前的狀況看，實行大店模式的服裝品牌產品定位還相對較窄，主要還是定位于年輕人，還屬于大眾休閑，但國際上的“時尚殺手”的品牌定位相對成熟，年齡段定位相對要寬，25 – 45 歲的消費人群都能在它們的店里找到適合自己穿著的服裝， ZARA 就有男裝、女裝、童裝等，其產品的品類非常豐富。所以，定位于大眾休閑的國內休閑品牌今后應該開發多系列產品，拓寬產品的消費群，這是品牌繼續壯大的必然要求。 　　人才狀況也是一個需要努力改善的地方。大店的銷售是一整套的體系，這需要依靠人去實現，需要改造人，而在當前的中國，最缺的就是真正具有零售經驗的、非常專業的人才。具備這種才能的人不僅要對品牌非常了解，要有理論高度，還要具備零售經驗，要能把所有的理論與經驗都落實成品牌運營的一種規范。 　　業內人士認為，企業是否應開大店要依據品牌的定位而定。大店模式的特點使得它特別適合于大眾檔次的休閑品牌的發展，但也并不適合所有的休閑品牌，也有很多消費者不喜歡大店的購物環境。然而，從總體來看，大店模式仍然是一種發展趨勢。