美邦服飾周成建：做“世界裁縫”與“互聯網裁縫”
2011年8月28日，對上海
3年前的這一天，他帶領美邦服飾登錄深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式，迅速在國內休閑服裝領域異軍突起。
上市后的美邦服飾不僅改變了單一運作模式，推出ME&；CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線，滿足不同年齡段
今年5月， BrandZ最具價值全球品牌榜單發布，美特斯邦威以14.46億美元的價值，躋身全球服裝品牌10強，也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。
但上市三年，公司也并非一帆風順。ME&；CITY創立伊始就作為獨立事業部運作，并重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費用上漲，2010年，美邦第一季度凈利潤同比下滑90%，上半年凈利潤同比下滑83%；另外，庫存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。
站在這樣的時點上，周成建告誡自己及其團隊，“要堅持做好這個裁縫”。他的目標已經從“中國裁縫”變成“世界裁縫”，并用互聯網精神改造整個公司。他的一個夢想是：自己旗下電商網站邦購網在中國，就相當于全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平，“就是要做中國的亞馬遜。”
但他深知，堅持并非易事；堅持的同時，必須不斷總結過去，不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。
反思“得與失”
不能盲目創新，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展
《21世紀》：可否分享上市三年來你的一些思考與心得？
周成建：這三年有得有失，總的來說，得大于失，得到的是可以長期受用的東西。
中國企業過去只求規模、速度，沒有真正地深入思考內在的
隨著零售業向國際開放，中國市場開始慢慢變得有競爭，有競爭的時候不是速度問題，也不是規模問題，更多是內部管理、管控能力的問題。這三年，我在產品開發，管理流程，人才隊伍建設，組織、業務模式等方面的思考是比較多的。
另外，三年來，我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子里只有機會，沒有風險，面對今天白熱化的競爭，必須要有足夠的風險意識，做任何事情都要做360度的風險思考。
《21世紀》：是什么讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識？
周成建：這也是上市以后帶來的變化。每一次向外界公布財報的時候，有沒有達到市場理想的狀態？有沒有達到我們理想的狀態？我們都會去
很多事情，多做了還不如少做。為什么多做？就是因為沒有敬畏感，因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪里？
《21世紀》：做ME&；CITY時，想清楚了嗎？
周成建：做ME&；CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領，與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。
但也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額，
《21世紀》：360度考慮風險，其中是否包含財報表現？
周成建：當然。
《21世紀》：如果考慮財報表現，會否一定程度上限制你們大膽創新？
周成建：我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過，ME&；CITY在持續地做，鞋品牌祺又出來了，電子商務也在做，始終在創新。當然不能盲目創新，我們強調的是，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。
《21世紀》：你們在內地服裝業開創性地走“輕公司”路線，得以迅速發展，上市后為何又擲重金開直營店？
周成建：“輕公司”就像Nike、Adidas這樣的
10年前，美邦是100%的品牌商模式，后來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對，2004年開始啟動直營模式，在難做的一線城市，省會、直轄市全部直營，2009年上市后又把直營體系擴大。好做的二、三線市場，讓加盟商做，而且加盟商是松散的。
現在，我們如果將直營轉成批發，一年至少可以多6億的利潤，因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持，我要的不是今天的財務利潤，而是品牌如何持續，批發模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統，今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的，更不要說福建那些品牌。
做“互聯網裁縫”
是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體
《21世紀》：李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平臺邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎？
周成建：因為這個時候我剛感覺明白了，但不一定是真的明白了，這個感覺不一定是對的，也可能是錯的。{page_break}
《21世紀》：邦購網會成為一個什么樣的平臺？
周成建：希望有一天，至少是市場占有率方面和這個
《21世紀》：是指運作模式像亞馬遜一樣成功，還是說也要做一個類亞馬遜的平臺型的電商公司？
周成建：是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上，相當于亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。
《21世紀》：你對成功的把握有幾成？
周成建：從我自己的戰略層面思考，應該說，八九不離十。在戰術上，我們還在起點，還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點，還需要時間。
《21世紀》：在戰略層面又在做哪些思考？
周成建：未來5-10年，整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫，并不只是在互聯網上的銷售，它是傳統門店與電子商務結合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上，應該是互聯網的載體。這是我要做的，我始終在思考和推動這個事情。
我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活，互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。
《21世紀》：供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什么樣子？
周成建：從工廠到消費者手里，是5-10天時間，這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品，畢竟還需要鋪場數，季前數，最后還有季中補單速度，面料等所有東西都要準備。
不同的速度有不同的成本，只要你從市場分析，用什么速度能匹配市場需求，那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手里，只要你愿意花成本就可以做的得到，我們要圍繞這個方向把機制建立起來。
美邦原來供應鏈的原點是在設計中心，企劃中心；真正高效的供應鏈，應該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批發商為主的供應鏈管理，不是以零售商為主的供應鏈管理，現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。
領悟“搭班子，帶隊伍”
人最后會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要
《21世紀》：你曾說越來越感覺到“搭班子，帶隊伍”的重要性。現在是怎么理解的？
周成建：第一，對一個崗位來說，人是適合與否的問題，不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的，以前可能會盲目地覺得，一個人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最后就沒有發揮應有的作用。
第二，管理者是支持、協助被管理者的，這是管理者與被管理者一個重要的關系。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責，甚至叫罵，這是沒用的。手下能力強不強，在于帶隊伍的頭有沒有本事，手下無能就是自己無能，這個也是這么多年來我自己慢慢總結的。{page_break}
第三，對管理者來說，如果成功是別人的，責任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什么力氣？把這種觀念從我這里開始，慢慢貫穿到整個公司，這樣整個氣場就順了。
以前可能更多的是用腦袋考慮問題，現在更多的是用心考慮問題。只要用心，將心比心，對方會感受的到的，這樣團隊就建好了，事情就做順了。沒那么復雜。
《21世紀》：你比較看重的領導方式和要素有哪些？
周成建：職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰，對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什么具體的領導方式和要素。
你對管理的理解越深，最后是越生活化、常態化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀，不一定適合。人最后會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。
《21世紀》：在公司做決策時，是否最后還得你拍板？
周成建：我們是民主集中制?，F在做很多決策，首先是各部門
一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三、五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎么做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。
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