遭遇“中國特色” 外資零售如何突圍

　　2011年的10月對于沃爾瑪來說可謂多事之秋。重慶“綠色豬肉事件”、中國區總裁陳耀昌引咎辭職將這個位于《財富》500強榜首的零售巨頭推上了輿論的風口浪尖。甚至有評論認為，外資零售企業在中國已遭遇到了發展模式的“天花板”。而11月底，在中國遭遇零售巨頭百思買年底重返中國的時間表也被證實要推遲了。

　　在面對目前已超過7.5萬億元人民幣的中國零售市場時，外資零售企業越來越顯得有些不知所措，沃爾瑪、家樂福、百安居、百思買等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。這不禁使我們困惑：是什么原因讓這些在世界范圍內叱咤風云的零售巨子在中國市場上捉襟見肘?在2012年，外資零售巨頭要如何及時修正自身存在的弱勢來應對本土競爭對手的兇猛夾擊?

　　在我去年出版的一本書《中國戰略》(The China Strategy)里面，我提出了我的觀點。在中國經營的跨國企業都普遍犯了一個錯誤，它們普遍認為把國外的產品、服務或者商業模式照搬到中國就能成功，恰恰這樣做的失敗案例卻不少。對于那些想要在中國這十億消費者市場里分一杯羹的外資零售企業巨頭們來說，照搬其在國外的商業模式和成功經驗往往并不足以成為其在中國市場成功的守護神，而過度地去迎合中國市場的特征，乃至一些負面特質也會給其在中國的經營甚至全球范圍內的品牌聲譽帶來潛在影響。

　　1995年進入中國的家樂福，在2004年零售業放開之時，已經在全國17個城市擁有門店30家。彼時家樂福也從最初的采購商，賺取價差以及3個月的賬期金融得利模式轉變為：單店部分采購其余供貨商擺貨，收進場費、推廣費，銷售后結算，賬期也延長到了5個月以上，這是一種中國連鎖零售企業的流行商業模式。而同期單店年營業額落后家樂福近2000萬元人民幣的沃爾瑪，在2007年更換了中國區CEO以后也采取了收取進場費的形式。這種容易造成緊張的供貨商-賣場關系在采購權大區下放的情況下，容易產生管理漏洞和以次充好帶來的質量隱憂。而經營成本增長過快、人才穩定度差等問題又和追求業績倡導削減支出的管理層理念存在著結構性的矛盾。而近期沃爾瑪“綠色豬肉事件”則是外資連鎖零售企業這種大區、單店采購運營模式下管理漏洞的一個體現。

　　過分迎合地方市場消費者的一些需求和對短期利益的過度追求，使得跨國連鎖企業很難將其在全球范圍內的核心競爭力帶到中國來，植根到本土的經營實踐中，而是或多或少采用了中國模式。在美國已被證明可行的采購模式，在中國卻采用了收取各種進場費或推廣費的模式，這是由三個因素導致的：第一，國內渠道商以粗放型增長為主的成本控制能力較弱，單位面積銷量較低，缺乏供應鏈管理能力，導致了國內渠道商不能形成很好的進銷差價;第二，連鎖渠道銷量占零售總量的比例較高，家電類的很多子類別超過80%，這導致供應商的議價能力較差;第三，消費者的價格敏感度高，導致渠道商必須綁定廠商不斷進行推廣讓利。

　　同時，外資零售企業的一些商業理念在中國也處于鮮有喝彩的境遇。以沃爾瑪為例，其倡導的“天天低價”宗旨不斷被各種各樣的促銷和讓利活動所挑戰。沒有規模優勢的沃爾瑪很難發揮其全球采購和配送的供應鏈管理優勢。

　　另一個值得關注的是，在美國，寶潔和沃爾瑪模式開創了供應鏈協同管理的先河，雙方可以共享數據，連通信息系統，使預測和補貨更加高效，從而降低了綜合運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，增強了顧客的滿意度，但中國推行這種先進的模式時還有難度。目前中國的連鎖零售企業的關注度還集中在渠道的控制權上，同時這種“寶潔-沃爾瑪”模式要求渠道商和供應商都有很強的供應鏈管理能力，而顯然很多的國內廠商還很欠缺這個能力。供應鏈協同管理模式是為了零售行業的發展趨勢，我們很高興已經能看到行動起來的中國企業，比如蘇寧電器的ERP系統已經對供應商開放，三星、海爾等廠商可以隨時在該系統中跟蹤自己產品的銷售和庫存情況。

　　如果零售商與供貨商之間都能夠形成如此良好的合作，那雙贏只是時間問題。外資零售商在處理與本土供應商之間的關系時，更多的是要建立信任關系。

　　中國零售市場巨大而復雜，競爭激烈，外資企業很難將其在海外已經成功的商業模式應用到中國來。這為外資零售企業搭建了一堵中國墻(Bamboo Wall)，如何在保持自己核心競爭力的同時能按照中國市場不同地區不同消費者群體的特征去更好地為其創造價值，將成為外資連鎖企業贏得中國從而贏得未來所面臨的核心問題。