杉杉：渠道變革通向哪里？

　　杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”，這是自1999年來的第二次。上一次是對(duì)自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)體系;而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營(yíng)店，對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行“收口”。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問，杉杉的渠道變革將通向何方?其中傳透著什么樣的信息?其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢?

　　“收口”特許經(jīng)營(yíng)

　　2005年 3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場(chǎng)面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營(yíng)旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營(yíng)銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。

　　“雖然杉杉依然認(rèn)為特許經(jīng)營(yíng)是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，但是現(xiàn)在必須實(shí)施改革，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商在‘銷售指標(biāo)’、‘銷售網(wǎng)絡(luò)’上沒有達(dá)到‘加盟商’的標(biāo)準(zhǔn)，所以杉杉需要收回特許權(quán)。改革后，集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。”杉杉有限公司營(yíng)銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。

　　“男裝的利潤(rùn)逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)。” 杉杉南京分公司原總經(jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡(luò)的。他是在2001年，個(gè)人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營(yíng)情況并不樂觀，在經(jīng)歷了1995、1996年銷售額1000多萬元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。

　　“在全國幾個(gè)中心城市經(jīng)營(yíng)不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因。”寧波杉杉劉明杰表示。

　　“杉杉”，一個(gè)響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關(guān)注。

　　杉杉集團(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營(yíng)模式，重建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12%，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對(duì)以往銷售模式的“二次革命”。

　　渠道的“爛尾樓”

　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營(yíng)銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。當(dāng)同行醒悟過來，開始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)強(qiáng)者。1996年，杉杉市場(chǎng)占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。銷售收入1997年達(dá)21.9億元，1998年達(dá)23.5億元，1999年達(dá)26.8億元，連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為“高成長(zhǎng)性公司”，名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。

　　可是繁榮的背后是越來越高的代價(jià)，鄭永剛越來越清楚地意識(shí)到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫存。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場(chǎng)。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。