業績并不是服裝營銷的全部

　　有錢能使鬼推磨，更有人說有錢能使磨推鬼，業績導向對服裝銷售的促進作用是不言而喻的。許多企業在業績指揮棒的指導下生機勃勃、風華正茂。但業績導向也可以服裝銷售企業員工因為業績考核的壓力而做出有違企業發展方向和價值觀的的事，甚至讓銷售充滿暴力和血腥。

　　我們也許應該這么評價：任何企業的管理出現問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關鍵也許是各個階段發展匹配性的問題。

　　沒有了戰略導向的考核，即便當年超額實現銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發展并沒有實質的意義。

　　銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調的鼓吹下，對業務人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業處于高速發展階段，或者這個企業剛進入這個行業，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現，所以企業一直會以此為驕傲和成功的標準模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，消費者對于這種產品的認知是需要時間來體驗的。

　　所以，不是我們的業務人員出了問題，而是我們的營銷方式滯后于市場的發展，同時我們的管理機制也已經落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據自己所處的行業特點和發展階段來調整自己的營銷戰略聚焦點，而相對的績效考核指標就是該戰略點的落地執行和保障機制。具體原理如下圖所示。

　　企業的發展一般都是有四個階段，導入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應的是企業發展的由小到大，由弱到強的四個必然過程。同時，在每一個階段都對應企業的關鍵性問題和戰略性關鍵點。解決了個這個問題，企業一番風順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。

　　其中，在企業發展的導入期階段，企業面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發育出組織的職能，那么就會形成團體作戰能力，就能抱團取暖，得以生存。所以說，在戰略上需要統和，而在戰術上則需要的是業務銷售量的突破，此時以業績為導向的考核是恰當的。當企業發展到了成長期后，企業在品牌戰略上要解決的是產品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導致的企業內部結構性調整的障礙。此時，結構效率的提升是企業發展的關鍵。這也就是意味著在此階段，企業要強化市場的拉動作用，培育市場，同時企業內部的管理和考核則主要應體現在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協同作戰能力將成為本階段成長的關鍵要素。

　　其實，考核的本意一定是基于企業戰略的約束機制，是依附于公司戰略點，沒有了戰略導向的考核，即便當年超額實現銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發展并沒有實質的意義。

　　所以，追逐業績并不是營銷的全部工作內容。