鞋服行業(yè)改革 將推廣零售終端運營模式

　　福建省鞋業(yè)行業(yè)協(xié)會常務副秘書長李軍在接受媒體采訪時表示，“現(xiàn)在沒有專門去統(tǒng)計企業(yè)庫存數(shù)據(jù)，但從各種經(jīng)濟運行會議及與企業(yè)交流中估算，泉州規(guī)模以上企業(yè)鞋子庫存積壓在40多億左右。”

　　然而，以上的數(shù)據(jù)并沒有算上渠道中間商的積壓情況。業(yè)內人士黃先生分析，在存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%-20%，區(qū)域分銷商和終端零售加盟店占到70%-80%。“如果按此計算，僅特步國際、匹克體育、361度三家公司的渠道存貨可能就不下80億元。”

　　黃先生表示，現(xiàn)在渠道上的存貨以2010年和2011年產品為主，分別占到庫存量的25%、40%-45%。“國內鞋服品牌普遍采用產品批發(fā)模式，導致了發(fā)展過快、渠道庫存過高，現(xiàn)在不少品牌企業(yè)在考慮學習ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌從品牌商直接到零售終端的運營模式。”

　　據(jù)了解，2008年時候，企業(yè)為了在北京奧運會上大有突破，給渠道經(jīng)銷商非常大的市場壓力，“那幾年因為市場好，開店都賺錢，所以品牌商比較強勢，年年給經(jīng)銷商增加配貨額度。”黃先生說，“經(jīng)銷商為了保住代理權，或者獲得更低折扣，只能接受條件，而且因為大家都賺到錢了，所以大家都會認為，今年賣得不好，明年再賣，總能賣出去。”

　　“中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。”去年11月份，中國動向創(chuàng)始人陳義紅公開指出，中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。“你只要批發(fā)出去、票一開完，對品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。”

　　“期貨制”有待完善

　　2012年8月，李寧公司宣布停止公布2013年訂貨會的訂單數(shù)據(jù)，理由是訂貨會數(shù)據(jù)無法代表企業(yè)未來的銷售情況。另據(jù)李寧公司稱，將在東南亞尋找合適的供應商伙伴，以改善供應鏈，提升產品的性價比。安踏公司也在近期強調，將采取彈性的補貨制度和靈活的供應方式，滿足訂單之外的需求。

　　可以看出，李寧、安踏對現(xiàn)在普遍采用的“期貨制”商品模式有調整和改造的意圖。對于品牌公司而言，需要及時了解商品的銷售情況，從而增減訂單，提升供應鏈的運作效率。

　　現(xiàn)在大多數(shù)鞋服品牌都采取“直營+加盟”的渠道模式，甚至加盟商為了自己的利益考慮，也會人為地設置一些信息反饋的壁壘或者制造假信息。所以，供應鏈要變得更靈活、更快速，要解決的不僅僅是商品模式，而且要對整體運營模式和供應鏈進行重新認識和思考。

　　在此之下，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)鞋服品牌工作的重中之重。除上述講到的體育品牌大幅削減門店數(shù)量外，服裝品牌也大大放緩了開店的速度。

　　2012年上半年，七匹狼也關閉了旗下80-90家業(yè)績不佳的藍標及童裝店鋪，店鋪只凈增了5家。利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分別凈增81家和37家。利郎表示，將審慎地按市場情況調節(jié)開店節(jié)奏，降低在不穩(wěn)定的經(jīng)濟情況下店鋪擴張帶來的風險。

　　一位資深鞋服觀察者說：“近年來，隨著零售店鋪數(shù)量的飽和，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)績增長出現(xiàn)瓶頸，鞋服企業(yè)必須從零售效率上進行突破。”從平效(即：每平方米每年產生的銷售業(yè)績，下同)來看，目前國內大多數(shù)鞋服品牌的平效低于1萬元/平方米每年，與國際品牌的3萬-4萬元/平方米每年有著較大的差距，優(yōu)化店鋪結構與商品組合，提高店效是眾多鞋服品牌馬上要面對的問題。

　　“大批發(fā)”轉“零售”成共識

　　2012年，“批發(fā)”轉“零售”的渠道轉型受到了泉州鞋服行業(yè)前所未有的重視。安踏、七匹狼、勁霸、柒牌、富貴鳥等一大批泉州知名的鞋服品牌，都已經(jīng)或者正在進行著這項浩大的工程。從批發(fā)向零售轉型，重點提高直營店的比例，提升單店的平效，從平行增長向垂直增長轉型已成行業(yè)共識。

　　傳承服飾是石獅一家專門從事潮牌男裝研發(fā)、設計、生產和銷售的公司，長期以來，該公司實行大批發(fā)的經(jīng)營模式，為三福百貨等商場和其他企業(yè)供貨，沒有自己的品牌和零售終端。“我們越來越意識到，企業(yè)只有擁有自己的零售終端，在未來競爭中才有底氣。”傳承公司總經(jīng)理王永剛如是說，“2013年公司的初步目標就是開幾家自己的專賣店，先從石獅和周邊地區(qū)開始，打造自己的零售渠道。”除了像傳承這樣的休閑男裝，2012年金苑女裝的門店已達近千家，鄰家女孩、驕傲名甸等也在發(fā)展著自己的零售連鎖，驕傲名甸的渠道數(shù)量近兩年已連續(xù)翻番。

　　在建立自有零售終端的同時，更多的大企業(yè)則將精力集中于如何提高客戶的進店率和購買率，提高單店的平效。近兩年七匹狼不斷推進從“批發(fā)”向“零售”戰(zhàn)略轉型，將管理及服務重心從代理商下沉至經(jīng)銷商，保證管理優(yōu)化下沉到每一終端。加快直營體系的建設是其未來幾年渠道建設的重要目標。據(jù)悉，截至2011年七匹狼有直營店530家，占總門店數(shù)量的比例僅為13.3%，公司計劃在兩年半內新增直營店1200家，其中，40家旗艦店和50家專賣店擬采取自購店面方式建設，通過提高直營比例，優(yōu)化銷售終端布局和結構，加強終端的控制力，強化渠道的穩(wěn)定性。

　　對于當前鞋服企業(yè)的渠道轉型，安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠如是說，為什么歐洲、美國的企業(yè)都能做成國際性的品牌，而中國企業(yè)要進入國際卻很難?這就需要企業(yè)將批發(fā)型品牌轉變成零售型品牌，從以往拼店鋪的數(shù)量擴張改變成更多拼單店的產出與質量，實現(xiàn)從批發(fā)型業(yè)務模式向真正的零售型公司升級。

　　鞋服的變革已然到來

　　鞋服行業(yè)釀成今日的高庫存危機，主要原因在于供求失衡。首先，從需求端來看，2011年下半年以來，經(jīng)濟放緩、消費疲弱、價格高企使得居民服裝消費更為謹慎，其次，網(wǎng)購渠道對消費群體也產生了分流。

　　此外，考驗行業(yè)良性發(fā)展的各種成本也在迅猛增加。一線城市核心商圈租金持續(xù)上漲，2012年9月上海優(yōu)質零售物業(yè)首層租金高達60.8元/平方米/天，以100平方米的店鋪計算，僅一年的租金成本就高達222萬元。人工方面，自2009年經(jīng)濟危機，人工成本的漲幅皆高于15%，2011年多家上市公司僅人工成本漲幅就超過20%。如此一來，加盟商盈利空間被壓縮，要進一步瓜分毛利。

　　最后，鞋服行業(yè)更大的問題在于供給端的運營模式為高庫存埋下了地雷。品牌鞋服公司的擴張，尤其是起步階段的發(fā)展，大多選擇加盟模式進行迅速的渠道擴張。這種快速的、加盟式擴張在企業(yè)發(fā)展初期能取得較大成果，但隨之而來的是對品牌門店管理的缺失，對終端的控制力不足。如：對加盟商開設門店選址、裝修、訂貨及營銷上指導不夠導致門店經(jīng)營質量不高，對價格的管控能力不強帶來的加盟商盲目打折從而影響品牌形象等等。

　　如今在中國，多數(shù)品牌實行代理加盟的營銷體制，而代理商都是逐利的，品牌對于他們而言只是賺錢的一種方式和手段，他們的重點在于賣出產品，品牌本身并不屬于他們。

　　為了獲取利潤，代理商往往會要求品牌所有者違背品牌自身意愿、違背市場規(guī)律，大量生產所謂的暢銷款，而不考慮品牌自身風格、形象等因素。無論某個款有多暢銷，但是市場容量是有限的，大量的同款產品勢必造成最終的積壓。

　　如果一個品牌，以依靠代理商銷售為主，甚至達到能夠左右其品牌發(fā)展命運的時候，這個品牌相當于被代理商綁架，那么一場關于營銷體制的改革已勢在必行。