體育運動品牌“匹克模式”推進國際化

　　每個品牌的背后都有個故事，每個品牌的成長都需要一個過程的，或長或短。

　　代工計劃遭變催生自有品牌

　　20世紀80年代初，福建泉州地區雨后春筍般地冒出了大批制作服裝、鞋帽的小加工廠，現任匹克集團董事長的許景南也是這場大潮中的先鋒。當時，美國耐克公司計劃在泉州投資鞋廠，許景南于是將目光瞄準了運動鞋，希望為耐克配套加工。

　　然而，就在許景南將廠房建成之際，耐克卻撤走了。許景南痛定思痛，“一不做，二不休，我要自創品牌!”

　　為走向國際市場鋪路

　　匹克公司剛成立時，品牌還不是“匹克”，而是叫做“豐登”，脫胎于奧林匹克精神的“匹克”在一年后果斷取代了“豐登”。深刻的體育精神和容易發音的特點使其很快為全球消費者所接受，為匹克進入全球市場打下了良好的基礎，而此次改名也成為匹克“國際化戰略”邁出的第一步。

　　管理和質量標準的國際化。優質的產品是獲得市場認可和信任的關鍵，許景南深諳此道，因而斥巨資引進國外先進生產線，學習先進生產工藝流程，規范生產管理程序，并且全面培訓員工——聘請高級工程師為員工上課，建立起一整套完整的質量管理機制。

　　1996年，匹克拿到了ISO9000國際質量管理體系和產品質量保證體系的認證，通過了ISO1400環保認證和ISO8000職業健康安全認證，成為國內運動鞋行業首批通過認證的企業。

　　1993年，福建泉州匹克集團正式掛牌，同年在全球65個國家進行了商標注冊。

　　2009年9月，匹克體育成功在香港掛牌上市，實現了由家族式企業向公眾企業的華麗轉型。許景南董事長認為：“香港是國際金融大城市，在這里更加有利于將匹克帶到世界投資者的面前。”

　　至此，匹克已經完成了名稱國際化、管理標準國際化、商標國際化、品牌國際化和資本國際化五個基礎步驟。

　　“匹克模式”推進國際化

　　隨著中國體育用品行業進入新的歷史性發展階段，匹克也從產品到管理進行改革，為“二次創業”進行準備。2002年，匹克正式啟動品牌專賣工程建設。2003年，許志華任總經理后改變了多年以產定銷的經銷商策略，撤換了全國30多家辦事處，換掉一半的經銷商，重新建立了上千家專賣店，完成了從以產定銷到以銷定產的改變，實現了產銷結合的品牌運營體系;同時，匹克擴大了產品品類，建立起相對全面的產品體系，由原來的鞋企轉變為運動裝備綜合企業，在原有運動鞋的基礎上增加了服裝及配飾生產線。

　　2003年，匹克如愿成為CBA戰略合作伙伴

　　2005年12月，匹克成為火箭隊的官方合作伙伴。而真正讓匹克進入中國消費者視野的，把二三線城市作為核心市場也使匹克避開了與耐克、阿迪達斯的正面交鋒，使專賣店的推展變得容易和快速。

　　初嘗贊助NBA的甜頭之后，匹克開始投入更多的資金獲取籃球資源。匹克先與密爾沃基雄鹿隊和新澤西網隊簽署了戰略合作協議，隨后又與FIBA(國際籃球聯合會)合作成為其亞洲區官方市場合作伙伴。長期以來，匹克已成為NBA俱樂部里僅次于耐克和阿迪達斯的贊助商，但在美國市場，匹克的銷售額幾乎為零。現在，匹克把目光投向了美國零售終端貨架上。

　　“美國人崇拜科技含量，如果沒有科技含量，再好的設計也無法支撐高價。”匹克美國CEO粟佳說。在一年的時間內，終于招募到來自耐克、新百倫等公司的四名設計師。粟佳還重新組建了銷售團隊，品牌總監來自耐克，其余員工則來自阿迪達斯、彪馬等，并對貨品重新進行調整。2011年12月，匹克獨自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場二樓試營業。3個月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開業。匹克用一系列令人感嘆的數據踐行著“讓世界穿上中國鞋”的承諾。

　　系統升級應對危機

　　在許景南看來，“國際市場是我們一個很好的發展空間”，匹克堅信國際市場無限的發展潛力，正是這種信念給予匹克力量，大膽地逆勢提出了“三個100”(或“三百目標”)海外市場發展目標，即5年內匹克商標在100個以上國家注冊，爭取全球覆蓋;匹克產品進入100個以上國家和地區;力爭在未來10年內海外銷售收入達到100億元。

　　為完成宏偉的“三百目標”，匹克制訂了詳盡的奧運發展計劃，在品牌推廣、產品研發、市場拓展方面全面發力。繼續投放大量資源全力打造國際品牌、維護品牌價值。優化分銷渠道，為體育用品行業的未來發展做好準備。成立終端零售管理中心，推進“第七代店面”的試點和更新換代。持續增加在新技術、新品研發方面的投資，提升產品質量。匹克在泉州技術中心的基礎上，先后組建了廣州研發中心、北京研發中心以及美國洛杉磯研發中心，四大研發設計中心構成了匹克的核心創新平臺，吸納了來自國內及美國等地的優秀科研人員和設計師300多名，從提升產品科技含量、豐富產品新穎款式等方面，面向國內及海外消費者開發出更加符合運動需求、更時尚新穎的產品，充分滿足世界各地不同顧客群的需求。