百貨業面臨供應鏈重塑 差異化經營吸引顧客

　　增長乏力

　　去年，中國連鎖經營協會百強企業中，50家以百貨業務為主的企業銷售額增長為9.6%，與2006-2011年25%的復合增長率相去甚遠。同時，門店增幅僅為0.4%，比去年下降8個百分點，并低于百強整體水平，反映百貨增長乏力。

　　在業內看來，倉儲店、電器家具專業店和購物中心等新興業態和網絡、移動購物的興起帶來了分流效應。從下游來看，新型業態和購物渠道提供了更多的消費選擇，因此會分流本就增長緩慢的消費群體;從上游來看，品牌商和經銷商由于有了更多的銷售渠道，因而降低了對百貨店的依賴程度，使得百貨店的議價能力大大削弱。

　　此外，房租和人工費用的上升進一步擠壓百貨的盈利空間。同時，百貨店采取聯營模式，嚴重同質化、業內競爭激烈，價格戰成為了慣用競爭，從而減少了百貨店銷售收入。最后，限制“三公”消費也在一定程度上抑制了消費。

　　重塑渠道價值

　　我國百貨公司大多實行聯營模式，這種模式雖然使得百貨店得以降低采購、銷售等費用并有效規避經營風險，但商業經營的核心技術也在弱化。百貨企業重新定義其在價值鏈中的位置，實現功能轉換迫在眉睫。

　　目前百貨企業仍然是大多數品牌商、經銷商不可或缺的線下銷售渠道，可以同時獲取供應商和消費者的信息。在不動搖聯營的基礎上，運用信息技術實現從品類管理到數據化單品管理的過渡。通過單品管理，企業一方面可以實現商品和消費者信息的對接，加大銷售力度，由此實現在價值鏈上下游功能上的延伸;另一方面，未來的大部分百貨企業都會“觸網”，數字化的商品信息和價格信息也為企業實現網上對接奠定了基礎。

　　自營成為百貨企業提升核心技術的另一方式，如南京新百收購House of Fraser就是看中了其聯營、買手和自有品牌混合的商業模式，在保持聯營模式的穩定現金流的基礎上，獲取來自買手和品牌的高收益。據統計，在美國、歐洲等地區采取自營的百貨企業綜合毛利率可達40%。

　　差異化經營

　　我國百貨業普遍存在同質化問題。一方面，百貨企業的聯營模式導致其最終轉向單一的高端品牌爭奪，造就了“千店一面”的局面，以致價格戰成為大部分百貨商場吸引顧客的手段;另一方面，近年來購物中心紛紛涌現，在品牌結構上與百貨店有較高重合，而功能規劃以及環境設計方面又有優勢，也對百貨企業造成了品牌商和客戶分流的壓力。

　　如何突破“同質化”、抓住主流客戶成為百貨的重要課題。根據國外百貨業發展經驗，百貨業需要恰當的定位，確定目標客群并在客戶心目中樹立獨特的商業形象，以達到差異化經營拓展生存空間的目的。企業可以向高毛利率的專業化店轉型，如美國西爾斯推出的五金專業百貨店;可以向品牌化商店轉型，如英國的瑪莎百貨出售自己品牌;也可以向廉價百貨轉型，如美國的21世紀百貨商店。

　　基于適當的定位，企業可以通過特色的品牌搭配形成自身特色，特別是在區域龍頭逐步形成的情況下，規模形成有助于提高百貨商引進品牌的能力并取得城市協同品牌效應。同時，企業可以通過提高自營比例，依據消費者需求提供有針對性的商品和服務，不僅可以提高整個百貨品牌的知名度增加客戶黏性，也可以提高毛利率水平。