歌莉婭運用細致質檢體系 深耕女裝電商領域

　　近年來，歌莉婭女裝更是深耕電商領域，擴展品牌銷售渠道。

　　新的電商生態正在萌生—各主流電商平臺會逐步擯棄簡單粗暴的生意方式，轉向謀求與品牌商的深度共贏。

　　對此，劉世超并不驚訝，作為歌莉婭電子商務部總經理兼互聯網營銷總監，他在2012年底時就做了兩個判斷：一是未來無線上線下之分，沒有“電”只有“商”，而淘寶也會將重心轉向主流人群與主流品牌;二是自2012年雙十一過后，電商競爭正由拼前端銷售與創意，轉為品牌實力與影響力的角逐。

　　歌莉婭的迅速崛起便是一個例證：這家有著18年線下品牌積淀的傳統企業自2008年開始試水電商，其線上主品牌“歌莉婭goelia”的銷售額每年都在翻倍增長，在2010~2012三年間分別斬獲了1600萬、7000萬和1.7億元的銷售額。

　　值得一提的是，歌莉婭電商極少進行過度的爆款炒作、低價血拼等行為，而是堅守品牌價值底線，發力于精細化管理與多平臺拓展能力。

　　“重劍無鋒，大巧不工，這才是未來品牌電商競爭的精髓所在。”劉世超稱，中國電商的爆發式增長期即將結束，很多商家在明后年的增長率將維持在20~30%。

　　在進入歌莉婭電商之前，劉世超曾經是寶潔公司首批試水互聯網營銷與電商的核心成員之一，并創辦了幾乎國內最早的O2O電商項目“生活家”，深諳大品牌系統化運作電商的運營之道。

　　不過，2012年初的歌莉婭電商卻是另外一番景象：在從零沖到7000萬年銷售額之后，業務增長已進入瓶頸期。

　　要實現新突破，就得改變依靠炒作營銷熱點、打造爆款、拼人力投入等游擊戰的打法，轉而晉級到品牌電商的正規戰玩法。劉世超將2012~2013年視為一個關鍵的時間節點。在此之前，大部分的淘品牌和傳統品牌入淘之后，多從打造爆款開始，逐步衍生出走量利潤款、鎮店之寶形象款等組合產品，繼而出現了大批明星店鋪。

　　“爆款是電商品牌化的初級階段，繼而是形成店的品牌，這都依托于平臺。當你進行多平臺分銷或者線下拓展，在全國形成知名度時，這才是一個知名品牌。”劉世超認為，“款—店—品牌”是電商品牌化的基本演進路徑，而要完成最后關鍵一躍，需要全新的思路。

　　劉世超再造歌莉婭的第一著力點是建立系統化的組織架構。新的架構是一種類似倒三角的三級系統，即基層提出策略、做運營決策，中層負責予以支持，高層則承擔起支持、引導資源和教練的職能。這就如同清淤，唯有建立完善的下水道系統，城市的排水運作才能變得均勻、有效和迅疾。

　　變革之前，視覺部門總負責人孫銘有時會不太舒心，團隊經常要深夜加班，根源在于流程老是出現各種斷點。比如要上新品時，貨卻還沒有及時到達，也就無法拍攝，只能干等到深夜加班。同時，首頁跳失率的問題遲遲無法有效解決，商品運營、文案策劃、視覺等多個團隊協調起來有難度，總是無法有效聚集在同一個點上發力。

　　現在，孫銘的視覺團隊的加班時間大幅減少，首頁跳失率也從35%下降到不到16%，相當于每個月少流失48萬訪問用戶。孫銘稱：“包括視覺在內的各個小組現在既相對獨立，又能更好協調。比如上新品的時候，首頁設計師、文案設計師、拍攝師幾乎可以同時迅速到位，效率大幅提升。”

　　此外，劉世超還將數據分析團隊人員規模從4人擴到8人，并改名為商業智能部，部門職能也從事后的數據統計與報表管理，轉變為消費者洞察和大數據分析。

　　一番改造之后，歌莉婭電商的綜合戰力明顯提升。2012年雙十一期間，它在全網的銷售額一舉突破4000萬，同比增長超過300%。