深耕細作培育高粘度“粉絲”群

　　新北國尚未開業，距離最近的“勁敵”勒泰中心已經聞風而動。4月25日，勒泰中心“全城盛宴”鳴鑼開席，這場一年一屆的美食盛宴將一直持續至5月3日，時間上恰好與新北國開業重合。

　　盡管勒泰中心此次活動的時間是延續往年慣例并非有意安排，但因雙方同處省會核心商圈，一個是昔日百貨龍頭新晉的大型綜合體，一個是已站穩腳跟擁有無數年輕粉絲的大型綜合體，怎么看都有點“打擂臺”的味道。

　　這只是省會諸多綜合體中距離最近的一對。事實上，在新成員不斷加入的今天，“擂臺”上對陣的又何止這兩家。在商業模式相似度越來越高的競爭中，企業如何“攻”與“守”?

　　記者在采訪中發現，盡管表面上看，不少商業企業選擇的是商業綜合體的發展模式，即三種及三種以上業態功能組合在一起，建立一種相互依存、互有裨益的能動關系，從而形成的多功能、復雜而統一的綜合體。但仔細分析，各家發展定位和品牌特色并非完全同質化。

　　就拿距離最近的新北國和勒泰中心來說，前者業態仍以百貨為主，而后者百貨只占三分之一，餐飲、娛樂等體驗性、社交性消費比重更高，在院線引入上，一個是明星主題影院，一個是UME國際豪華影城，此外，在餐飲品牌、其他娛樂品牌的引入上，雙方亦有錯位。

　　勒泰中心副總經理凌志誠說：“從局部看，企業間存在競爭，但從整體看，新力量的加入會提升整個商圈的活力和品質，彼此可以享受因此帶來的客流與人氣，因此從大商圈來看，更多的是一種競合關系。”

　　這一點也得到了曹潤亭的認同，他認為在商業模式趨同的情況下，發展定位對于企業至關重要，它將形成企業在消費者中的品牌和特色。只有沿著自身定位“深耕細作”，才能培育起高粘度的“粉絲”群體。

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　　服裝行業還在上升期，但傳統服裝企業受電商沖擊嚴重。在高德康看來，傳統服裝企業觸網只是多了一條銷貨渠道，但這遠遠不夠。服裝行業正在進行優勝劣汰的大整合，波司登將集中更多資源進行規劃和布局基于互聯網的發展戰略和營銷方式。

　　在羽絨服板塊中，波司登以40.1%的銷售額占比成為國內最大的羽絨服生產商。高德康表示，波司登將像Monclear學習，把國際一流創意引入，將高端羽絨服時尚化，中端產品做到基本時尚。在此基礎上，波司登將在秋冬季產品上加入牛仔褲等配搭品類，并延伸春夏季產品。對于波司登來說，需要加速實施四季化策略。波司登2014年上半財年業績顯示，羽絨服業務較上財年同期下滑19.2%，在非羽絨板塊，波司登通過關店止跌收入較同期上漲5.1%。波司登與伊藤忠和中信證券的合作也是在三方優勢互補、資源共享的基礎上，借助伊藤忠在服裝領域的多品牌運作經驗，引入不同類別的服裝品牌。

　　高德康表示，波司登將在男裝、女裝和休閑裝等細分領域培育新的增長點，使波司登的產品結構更加合理。今年，波司登還會進軍童裝領域，不過名稱可能會“去波司登化”。高德康表示，波司登將用三年時間對現有業務結構進行調整，希望三年后羽絨與非羽絨業務占比可以對半分。男裝業務還將以波司登男裝為主，女裝則通過收購、兼并增加品牌豐富性。童裝還處于起步階段，在運作到一定程度后也將加速品牌收購增加市場份額。

　　目前，波司登電商板塊主要是以進駐平臺運用為主，已進駐包括天貓、京東、亞馬遜、唯品會、1號店以及當當網等。在“雙11”促銷中，波司登多次位于服裝品牌網絡銷售前列，單日交易額超過1億元。此前，波司登針對波司登、雪中飛、冰潔和康博品牌做出了線上線下發展的不同渠道策略。波司登、雪中飛品牌以實體店經營為主，康博主打區域市場，定位年輕消費群體的冰潔側重線上經營。

　　高德康表示，波司登將采用線上線下一體化的策略，產品、價格同步。同時，還將加入關于服裝的配搭產品與建議。高德康表示，線上渠道可以用來清庫存，但要想有改變和起色還是需要銷售當季產品。波司登有專門的第五渠道用來消化庫存。

　　業務結構做出調整后，波司登還對門店進行全面梳理。波司登去年中期業績分析會上宣布啟動終端門店改造，計劃將20家面積在400-500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店。上海南京東路店與北京西單旗艦店將率先進行模式變革。

　　高德康表示，零售集合店不只讓品牌更加豐富，店內的品牌定位也基本在同一水平。波司登旗下產品幾乎覆蓋各個年齡段，過去往往將這些品牌的所有系列都集中在一個店里。在門店改造中，產品將做出分類。如果集合店主打年輕客群，門店內所有陳列、服裝等都將圍繞細分客群展開。對于獨立的專賣店，高德康表示，也會改變粗獷的管理模式，依據明確的定位對門店內產品進行細分調整。

　　高德康還在努力改變與供應商、加盟商的關系，減少波司登存貨。過去，由于調貨和管理不到位導致波司登存貨較高。高德康表示，今后將由總部直接對接零售店鋪，實現統一的貨品調配，減少人力成本并精簡公司結構。