綾致的O2O玩法 業(yè)績高漲是有原因的

　　近年，O2O刮起的一陣大風(fēng)從美業(yè)吹到了生鮮，又向服飾領(lǐng)域襲來。跟風(fēng)者已經(jīng)蹤跡全無，但借風(fēng)者已扶搖直上，坐在了O2O的塔尖。綾致時(shí)裝就是在風(fēng)口上被揚(yáng)起的一面旗，讓跟風(fēng)者望其項(xiàng)背。

　　日前，綾致集團(tuán)電商總經(jīng)理張一星做客“電商一小時(shí)”與網(wǎng)友進(jìn)行互動(dòng)，深入解讀了O2O的運(yùn)作模式。

　　店鋪發(fā)貨業(yè)績回顧：

　　2014年4月部分門店啟動(dòng)測試，6月份鋪開500家門店參與發(fā)貨，每個(gè)品牌有100多家，6月25日首日全渠道銷售突破1億元，全年門店發(fā)貨超過50萬單;

　　2014年秋冬折扣季，利用自有流量，超過2000家門店配合發(fā)貨，銷售額達(dá)到億元左右;

　　2015年秋冬折扣季首日，綾致旗下各品牌在阿里平臺(tái)產(chǎn)生2.4億的銷售額，第二天銷售5600萬，兩天共完成超3億元的業(yè)績，一周內(nèi)門店發(fā)貨量達(dá)40萬單。

　　“我們一直認(rèn)為折扣季(10天左右)完全可以到品牌自己雙十一的類似規(guī)模(4億+)，今年雙十一我們阿里平臺(tái)是5.27億。”張一星補(bǔ)充道。

　　據(jù)了解，今年綾致集團(tuán)在O2O上的核心進(jìn)展是與菜鳥、京東配合達(dá)成了“當(dāng)日達(dá)”和“智能退貨”等項(xiàng)目的。

　　據(jù)張一星介紹，綾致集團(tuán)電商部門從2009年就開始起步，線上線下的供應(yīng)鏈完全統(tǒng)一，采用同樣的交貨時(shí)間、價(jià)格以及款式，沒有專供款。這主要得益于整個(gè)集團(tuán)的門店直營模式，直營比例超過95%。

　　與其他品牌存在共性的問題是，最初發(fā)展的幾年時(shí)間里，綾致旗下的品牌線上款式不足，在2013年之前，其線上的款式數(shù)量只有線下的一半。

　　針對(duì)這一問題，綾致在國內(nèi)對(duì)倉儲(chǔ)影棚進(jìn)行了兩輪大的投資，加速擴(kuò)大倉庫面積，使線上的所有款式與地面店同步，同時(shí)讓線上產(chǎn)品的庫存覆蓋了地面店所有產(chǎn)品的顏色和尺碼。

　　據(jù)了解，通過這一改進(jìn)，2013之后，在全渠道中，綾致集團(tuán)每年可上新超2萬個(gè)款式，提升了全價(jià)品的銷售占比。

　　張一星稱，綾致集團(tuán)O2O的真正開端是從2013年6月份與微信的獨(dú)家合作開始的。通過微信開發(fā)的“微購物”頻道，實(shí)現(xiàn)品牌的Offline to Online to Offline，即從線下到線上，再到線下。

　　據(jù)悉，這一場景的運(yùn)作模式是首先，在打通線上線下庫存的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全局庫存透明化。其次，當(dāng)?shù)孛娴瓿霈F(xiàn)缺色斷碼的情況下，將用戶引導(dǎo)到微信渠道中，通過線上的購買，完成到線下門店提貨。

　　“我一度將這個(gè)模式總結(jié)為D2O，即Discovery to Ordering—發(fā)現(xiàn)到下單，或是移動(dòng)收藏夾，引導(dǎo)猶豫不決、缺色斷碼而可能流失的消費(fèi)者，讓這部分用戶把數(shù)字化的產(chǎn)品收藏起來，隨后下單。這為門店挽回了非常巨大的銷售機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們又通過微信直接綁定消費(fèi)者和導(dǎo)購，這樣導(dǎo)購能夠計(jì)算銷售業(yè)績，成功解決了績效和激勵(lì)問題。”張一星表示。

　　另外，張一星透露，2014年這一模式為綾致集團(tuán)帶來了2.4億元的銷售額。

　　據(jù)悉，2014年，綾致集團(tuán)在國內(nèi)啟動(dòng)了渠道OMS的重要IT項(xiàng)目，利用O2O渠道整合發(fā)貨。作為擁有眾多品牌的服裝公司，綾致集團(tuán)在通過O2O發(fā)貨上具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

　　張一星對(duì)記者解釋到，從2014年4月份開始測試門店發(fā)貨后，到今年有超過4000家的門店配合發(fā)貨。尤其是在大促日，利用門店優(yōu)先發(fā)貨能將銷售占比提升至40%到50%。