波司登高德康：當初是如何打造波司登品牌知名度的?

　　迄今波司登集團已經擁有四十年歷史，在品牌創始人、集團董事長高德康看來，每一個十年都是對他和企業的一次新的磨煉。

　　歷經四十年，十年磨一劍

　　1992 年由高德康自創的第一個品牌，以“波士頓”的諧音“波司登”命名成立。在此之前，他從8 臺縫紉機1 輛自行車開始起家創業，其公司成立于1976 年，開始的16 年雖僅限于代加工，但他的創業故事早年就在家鄉家喻戶曉，如今所創立的品牌走出了國門，高德康更是聲名遠播。

　　波司登積極實施名牌發展戰略，走出了一條民營企業實施名牌戰略的成功之路。但是這條路走起來可并非一帆風順，高德康坦言企業每個十年都會面臨一次危機，而正是這樣的危機讓他學會了很多。“企業從1994 年開始，每十年都會遇到一次危機，真是十年磨一劍，經歷了數次危機并化險為夷之后，企業都會有所騰飛。”

　　波司登的發展一直相對順風順水，1993 年的良好業績讓所有人都沉浸在喜悅中，忽視了市場調研，失去了危機意識，造成了1994 年的大量庫存堆積，給企業帶來了致命的負擔;幸運的是在高德康偶然決定參與的反季大促銷中，波司登不僅解決了大量庫存問題，還提升了品牌的知名度，完美地化解了第一場危機。之后的又一個十年，波司登公司從“華聯集團”回收股權，由于前些年渠道開拓不力，管理吃大鍋飯，市場“掛羊頭賣狗肉”一盤散沙;這讓集團遇到了新的問題，通過調整經營管理隊伍，引進新鮮血液，打造市場團隊，深挖渠道，2004 年高德康又讓企業上了個臺階。這一次的教訓，提升了企業的渠道拓展和團隊管理，為今后人才發展和市場創新奠定了基礎。

　　高德康對于每個危機都有著自己深刻的認知，自我審視以后，他總能帶領企業走出困局，2014 的危機更是不例外。

　　“2015 年又打了個翻身仗，2016 年又是新開始。”語氣如釋重負的高德康，仿佛又經歷了一次脫胎換骨。2014 年以前，波司登集團因沒有制定一個可落地的戰略，導致盲目擴張。

　　2014 年開始高德康重新又調整策略，重整渠道，重塑品牌，重塑管理，經過一年多的努力才有了突破。這一次的教訓，提升了波司登集團企業的決策機制和管理能力，也為2016 年項目機制的創新打下了堅實的基礎。“2012 年到2013 年底，是我們最難熬的日子，出現了很多問題，我在反思，整個集團內部也在反思，很多問題我們知道了，就要去改變;無論問題出在哪方面，作為董事長的我都應該是首要責任人。我理當反省，更有義務沖在最前線去戰斗。”對于這次危機，從話語中能感覺出他的心有余悸，儼然是經歷了一次死里逃生般的戰役。

　　高德康對自己肩負的責任義不容辭且義無反顧，他形容說自己和職業經理人的區別在于，當面對前方的猛獸時，職業經理人或許還有選擇，是逃跑還是留下，而他沒有，他只有一個選擇，就是站出去廝殺;而結果卻有兩個，一個是他被猛獸消滅，另一個是他戰勝了猛獸，同時也可以獲得尊重與榮譽。此刻，高德康站在所有人的面前，他就是勇士，他戰勝的不僅是一個又一個十年的危機，而是他自己。用他自己的話說，很多事情只是你還沒有看透，所以遇到問題不要馬上激動，困難能讓人生得到修煉。高德康正是用自己執著的信念創下了這個世界級的品牌的故事。

　　企業創先鋒，品牌闖海外

　　在波司登位于常熟的總部大樓頂層，是高德康日常處理公務的辦公室，整個辦公室視野非常好，一面全落地玻璃墻把辦公室照得非常的亮堂，會議區的陳設傳統而嚴謹。在那見到了一身深藍色西服的高德康，面帶微笑，從容淡定。聽說他剛從高郵趕回常熟，因為集團近期有一個大項目正在那里籌備，所以他時常要趕去開會;雖一早出發來回顛簸趕路，卻沒有看見他有絲毫倦容，反而身上充斥著能量;或許這就是40年來波司登集團一直充滿活力，不斷開拓的原因。

　　波司登從2004 年開始拓展了男裝品牌，2007 年企業上市之后，根據企業發展需要，在羽絨服為核心的業務基礎上，集團積極推進四季化服裝的戰略，尋找并購發展潛力高、聲譽良好的非羽絨服裝品牌項目，代理國際品牌中國區業務，進一步提升非羽絨服業務占整體銷售的比例。目前集團運營的主要非羽絨服品牌包括波司登男裝、杰西女裝、摩高男裝、颯美特校服。同時，集團正在不斷優化零售網絡，對于經營不善和低效的店鋪果斷關閉，提升自營和高質量零售渠道，目前零售網點約5000 個。集團制定渠道標準，包括坪效、租售比等，對不符合標準的進行分類處理，該關的關，該轉的轉。

　　2012 年7 月26 日，波司登英國倫敦旗艦店暨歐洲總部搶在倫敦奧運會開幕前一天，在英國最繁華的牛津商業圈盛大開業;作為一個中國的民營品牌在海外開花是否會結果，也引起了廣泛的行業和社會的關注。波司登從品牌創立之初，就在高德康的領導下，一直努力實現“樹百年企業、創百年品牌”的宏偉愿景，如今集團正開啟“成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝品牌運營商”的戰略新篇章。繼在英國倫敦設立品牌旗艦店暨歐洲總部后，集團在意大利、韓國等設立了海外運營團隊，而自主品牌產品除了英國以外，也成功進入德國、意大利等國家和地區市場;目前集團已經在美國、加拿大、瑞士等68 個國家和地區注冊商標。“未來3-5 年會在德國、意大利、西班牙等國家重點發力，在穩固歐洲市場的基礎上，拓展俄羅斯、日本等國家，實現我們的目標。”高德康對品牌國際化充滿自信，創世界品牌似乎志在必得。“希望波司登能夠走向世界，成為真正的世界名牌。我現在要做的，是規劃好企業未來的發展，培養優秀團隊。”

　　愛從身邊起，慈善用無盡

　　“企業家要永遠保持創業、創新的激情和動力，這是保證企業基業長青的根本。同時，企業家要勇于承擔社會責任。”這是高德康信奉的話，也是他堅守的原則。高德康在光彩慈善、科教文衛、扶危救困和公益環保等方面投入大量精力和資金。曾以個人名義累計出資1.3 億元在家鄉建成全國十佳小康村——康博村;高德康的愛心先從身邊做起，對此他表示：波司登起源于農村、植根于農村，在企業發展起來之后，飲水思源，反哺鄉里是企業應當做的;企業的終極目標一定是承擔責任、回報社會;經過十多年的建設，看到村里的鄉親們生活越來越好，我就覺得很開心。

　　高德康因善舉而感受到民眾對其肯定的事件不勝枚舉，如2009 年波司登在四川瀘州投資建設高速公路及“波司登”和“康博”兩座跨江大橋時，為解決當地民眾過江難問題，波司登自費增資8,000 萬，就此過橋只需10 多分鐘。因此民眾還特意在大橋一側立塊牌子，篆文感謝，成為當地佳話。直至現在，集團累計向社會捐款捐物超過7.8 億元;2011年初，高德康個人出資5,000 萬元，成立了由國家民政部直屬管理的“德康博愛基金會”。“基金會的成立，目的就是致力公益慈善事業，并且讓我們的公益活動更規范化、價值最大化。”

　　對話高德康

　　記者：庫存一直是行業的難題，波司登在1994 年時遇到的危機也與此有關，那現在這個問題又如何解決?

　　高德康：的確，庫存是個問題。要控制庫存，首先是要在新產品生產的時候進行控制，新產品根據銷量情況來生產并相互周轉，根據地區不同，產品銷售情況也不一樣，我們會根據情況及時反饋，好銷的補貨，不太好銷的快速周轉其他渠道，這樣就不容易產生新的庫存。對于已經產生的庫存，我們的主要做法是做促銷，目前我們還是存在庫存的問題，因為前幾年的還沒有徹底清理結束，不過今年再處理一下，明年基本就解決了。

　　記者：波司登企業發展40 年，除了1994 年，中間還遇到過哪些危機?

　　高德康：波司登是10 年磨一劍，每10 年都會遇到一次危機，10 年時間，不同的形勢變化會導致不同的問題出現。例如1994 年主要是沒有去全面地考察市場，1993 年做得太好了也沒有危機感，難免會忽略一些問題而想得不夠長遠。我認為不管什么時候，對于一個企業而言規劃布局是非常重要的，其次要落地到位。

　　記者：波司登作為一個大型服裝企業，如何有效管理企業?提高效益?

　　高德康：要讓員工站在老板的角度，自覺盡力做好所有的事，這樣不管做任何事都會成功。要讓員工有效發動積極性，都以老板的心態去做事，我覺得企業的激勵機制還是很有必要的。所以我們現在也有一些激勵機制，合伙人制、股權激勵制等，現在這個社會下，不可能只用一種模式。我們今年對66 名高管給予了2 億的股權激勵。一個企業若沒有激勵機制，未來是沒有希望的。

　　記者：很多民營企業都引進過職業經理人，最終都因各種原因分道揚鑣，波司登也有類似故事，又是出于何種緣由?

　　高德康：波司登也聘請過職業經理人，這個嘗試也不是很成功。我現在覺得職業經理人只有自己培養，這樣對公司也比較了解，可以用合伙制、股權制或者期權制來激勵，自己培養的人才在價值觀上跟企業更合拍，思想上認可了，就會用心做事，很多事情只要肯用心，就可以做得更好。

　　記者：當初是如何打造波司登品牌知名度的?

　　高德康：在品牌推廣初期，公司特別注意商品企劃和品牌企劃。比如在品牌推廣上，我做的是大品牌廣告。在上海做180平方的大型廣告牌、飛機上的“強制性廣告”，我們都有做過。之后我們也賦予品牌更多的內涵，例如溫暖、高品質等等。在每個不同的階段，要采用不同的推廣形式，達到有效的品牌宣傳效果。這些看似簡單，但卻都是通向成功的必備要素。在企業有一定的品牌知名度之后，我們也通過各種品牌營銷活動和公益事業，賦予品牌文化價值，塑造品牌美譽度。

　　記者：集團對人才選拔有何標準?

　　高德康：我們注重培養復合型人才，除了懂運營管理，還要懂專業，除了做教練，還要懂考核，這樣的全能型人才是要重點培養的。每一個高層領導都要有使命感，高層管理者是戰略的引領者，規劃的設計者，資源的分配者，要用老板的心態領導團隊，培養好人，管理好人，激勵好人，凝聚好人;中層領導要有責任感，要把責任化為服務，服務好中基層員工;基層員工要有饑餓感，要讓員工看到未來自身發展的希望。波司登秉承“品德為先、唯才是用”的原則，我們注重樹立內部人才培養機制，營造公開、公平、公正的成長環境，讓能做事，做成事的人得利，培養內生人才。