吳彥紅：做那個最有影響力的人

　　也許是因為公關行業與人力資源老板之外最需要與公司文化匹配的人。“可能是總要與人打交道。”吳彥紅解釋道，“HR本人是很容易影響到她周圍的人的。”

　　坊間傳聞愛德曼公關的績效管理是業界做得最好的，吳彥紅聞聽略感驚訝，繼而露出欣慰的笑容：“我們一直在朝最好努力。”那么，作為很難衡量的公共關系的績效考核，愛德曼是怎么做的呢?而吳彥紅作為HRD又是怎樣在公司文化上影響著她的同事甚至上級的呢?

　　考核：從數字到行為

　　公共關系這個職業，跟很多服務行業相類似，績效并不好評估。愛德曼是如何做到既公正又具有激勵效果的呢?

　　吳彥紅：的確，PR(公關)的績效并不容易衡量，特別是初級職員。公司對他們沒有財務數字的要求，他們的績效就更難評估。在愛德曼，我們有一個能力模型，主要是通過行為考量來評估員工的績效。這個模型既包括業務能力，也包括團隊合作。

　　讓我感到高興的是，從2011年開始，在高層的績效評估里“行為指標”將占30%的比重，而非只通過財務數據來衡量。

　　“行為指標”很重要嗎?高管最重要的目標不就是達到財務目標嗎?

　　吳彥紅：財務數字很重要，但是如果一個高管只關心業績，不關心團隊建設和管理，既不跟人分享他的經驗，也不在乎員工在公司的發展，那么很可能造成來年的人才流失。久而久之就是對公司利益的損害。而從人力資源管理的角度來講，這種行為指標的加入是我們很樂見的，一方面它能促進公司的人才保留，另一方面我們也特別愿意看到每個我們招來的人在公司中得到成長。

　　HR應是最有“文化”的人

　　您提到HR應該是企業里最能體現企業文化的那群人，能具體解釋一下嗎?

　　吳彥紅：文化的建設跟HR特別有關系，因為HR跟人打交道。HR是什么樣的人，特別能影響公司的士氣。他如果是個特別樂觀的人，長期都能使他的大老板變得更加積極樂觀。我甚至認為，HR做到高層，最重要的能力就是影響力。有時員工會很沮喪，HR的溝通可能會改變他看問題的角度。一個經理可能不愿意親近團隊，認為干好工作就好了，HR長期的影響會讓他意識到整個團隊的成功，才是他的成功。很多事情是潛移默化的。

　　這種影響力是怎么表現的呢?如何讓員工感受到呢?

　　吳彥紅：其實就是在日常的工作中。比如招聘，前幾天我們見了一個候選人。坐下來5分鐘我們就知道他不是我們想要的人，但是我們沒有簡單拒絕他，而是花了些時間給了他一些職業上的建議。這位候選人走的時候就說：“以后我還來愛德曼應聘。”我們想傳達的是這家公司對每個候選人的尊重。這也讓我們的員工知道雇主對員工的態度。

　　還有就是員工離職的時候，其實那個時候員工是弱勢的，我就希望HR不要一味站在公司的角度，而是在一個公正的立場上保護員工應有的權利。

　　那么在管理層，HR怎樣施加他的影響，又不會引起其他部門的不悅呢?

　　吳彥紅：的確在很多組織里，HR并不受歡迎。他們被看作總是在考核人、出政策限制人。但是在愛德曼，HR是其他部門的業務伙伴。怎么衡量呢?就是業務部門的人愿意跟你開會，愿意在一些事情發生之前就征求你的意見。比如：我會參加我們中國區的管理例會，而每次會議上都會有HR的時間。而HR也非常關注業務的發展，比如：現在新媒體越來越熱，那我們就要為此做一系列的準備，比如：人才的儲備、培訓等等。

　　HR要想做好這個角色，必須對業務深入了解。現在有哪些客戶我們非常清楚，甚至客戶具體做什么我們都知道。只有保持對業務的敏感，你才能跟業務部門對話，成為他們每天都想見的人。他們也才會信任HR，才會愿意在團隊建設、提升任命等等方面征求你的意見，尋求你的幫助。

　　細節決定管理優劣

　　愛德曼很關注員工的感受。但我們知道“感受”也難以衡量，愛德曼是怎么做的呢?

　　吳彥紅：我們在亞太區有一個敬業度的調查。事實上也是一個滿意度的調查。在這個調查的結果出來之后，我們會發給員工，集思廣益提出一些改進的措施。

　　我們還有一個“員工委員會”俱樂部，也會搜集大家的意見付諸于實踐。我們還有意見箱，主要目的是搜集對公司的建議——有人提建議要一個咖啡機，我們就買了咖啡機;還有人希望有按摩師，我們就真的請了按摩師傅到辦公室，給大家放松頸肩。

　　感受是個綜合的東西，各方面做得好會有好的感覺，包括：上下級關系、職業發展空間、培訓、福利等等。

　　HR在其中扮演什么角色呢?

　　吳彥紅：其實HR反倒是一些細節的工作，比如：在員工入職第一天，就讓他感到周到親切——工位，辦公用品都安排妥當;他提出的問題都得到回復。這些雖是細小的工作，但每個細節都做好的話，員工的感受是非常非常不一樣的。

　　另外，愛德曼做了很多回饋社會的事情。比如：在云南景洪，為一所小學安裝了水塔，讓孩子們能喝上純凈水。在泰國培訓的時候，我們員工到一個孤兒院里重新粉刷了游戲室。通過調查我們發現：這些會很大地提升員工，尤其是80后的員工的滿意度。