捷利達(dá)鞋業(yè)的成功之路

　　“畝產(chǎn)論英雄”即以畝均稅費(fèi)為核心，以提升企業(yè)畝產(chǎn)效益為目標(biāo)，通過綜合評價(jià)、獎優(yōu)汰劣、滾動推進(jìn)，形成創(chuàng)先爭優(yōu)機(jī)制，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級。

　　“廠里的訂單已經(jīng)排到7月份了，我們經(jīng)常要加班到9點(diǎn)多。”溫州捷利達(dá)鞋業(yè)有限公司品質(zhì)部經(jīng)理謝云富，走出車間時(shí)高興地說。

　　歐美市場需求的萎縮，對不少出口型生產(chǎn)企業(yè)影響不小，但對“捷利達(dá)”似乎影響不大。“雖然老客戶的需求量下降了30%，但這個(gè)空缺被新客戶的訂單彌補(bǔ)了。” 捷利達(dá)鞋業(yè)總經(jīng)理陳晟剛說，“捷利達(dá)”去年的銷售額為1.3億元，今年整體的銷售目標(biāo)是增長10%-15%。

　　當(dāng)被問及“高畝產(chǎn)”的秘訣，陳晟剛淡然一笑說：“土地緊張，我唯有向空中要地，提高畝產(chǎn)效益。”隨著采訪的深入，記者發(fā)現(xiàn)“捷利達(dá)”在“螺螄殼里做道場”的秘訣，絕不止“向上要空間”這么簡單。近10年來，“捷利達(dá)”通過不斷實(shí)踐摸索出了一套“四維拓展法則”：向上、向下、向內(nèi) “擠”空間和時(shí)間，向外“拓” 客戶和市場。

　　向上 向空中要地“擠”空間

　　8畝多的土地，廠房已經(jīng)蓋了兩次，“捷利達(dá)”的面積從開始的9000多平方米，增加到目前的16000平方米，容積率從2增加到2.6。

　　別人可以將廠房做大，“捷利達(dá)”卻只能將廠房不斷“拔高”。“市有關(guān)部門對捷利達(dá)向空中要地?cái)D空間提效能的舉措也非常支持。” 陳晟剛說，目前新廠房外框架高度已經(jīng)達(dá)到7層，第7層為預(yù)留層，實(shí)際使用的有6層。

　　隨著公司的發(fā)展，“捷利達(dá)”再次遇到了“成長的煩惱”——生產(chǎn)空間緊張。陳晟剛表示，目前他還想再申請向上要一層的空間，將第7層蓋好利用起來，以解決生產(chǎn)空間緊張的問題。“如果再向上擠出一層的空間，生產(chǎn)效益還可以增加10%。”陳晟剛說。

　　向下 空間最優(yōu)配置“擠”效能

　　為了進(jìn)一步解決土地緊張的問題，陳晟剛于去年初嘗試引入了“IE工業(yè)工程”，并提出了降低“七大浪費(fèi)”的要求，以“擠”出更多空間。

　　IE工業(yè)工程，就是將資源進(jìn)行最有效的組合，以提高人均產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)空間最優(yōu)化配置。“這就相當(dāng)于給企業(yè)‘瘦身’。”IE工業(yè)工程主管胡曉強(qiáng)說。

　　而“七大浪費(fèi)”，即等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、無效制程的浪費(fèi)、制造過多與過早的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)等，將針對企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出節(jié)省空間和提高生產(chǎn)效益的專門方案。

　　自去年5月，IE工業(yè)工程投入施行以來，員工感覺車間里“寬敞”了起來。“通過數(shù)據(jù)庫、效率進(jìn)度表的制作等，就能通過系統(tǒng)時(shí)時(shí)進(jìn)行檢測，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)量，以免造成庫存積壓，有效降低‘制造過多與過早的浪費(fèi)’。”胡曉強(qiáng)說，數(shù)據(jù)還能有效降低口頭指令誤差。

　　為減少“庫存的浪費(fèi)”，公司要精密測算，以錯(cuò)開生產(chǎn)時(shí)間。為減少“搬運(yùn)的浪費(fèi)”，重新調(diào)整車間位置、物料的放置……

　　向內(nèi) 爭分奪秒流水線上“擠”時(shí)間

　　一次，陳晟剛在車間視察時(shí)看到，由于流水線上的鞋料離員工有點(diǎn)遠(yuǎn)，每次員工都需要起身去拿，這樣一來一回，就耽誤了不少時(shí)間。于是，他聯(lián)合技術(shù)人員對流水線的鞋料擺放方式進(jìn)行了改進(jìn)，以便員工坐在位置上就能拿到鞋料。就因?yàn)槭∠碌倪@“一起身”的時(shí)間，就使流水線的生產(chǎn)效率足足提高了15%。

　　在陳晟剛的意識里，向管理和流程要效率是永無止境的。去年，公司花了近30萬元更換上了“第三代節(jié)能生產(chǎn)線”，不僅提高了節(jié)能效果，還能做到生產(chǎn)速度可控，生產(chǎn)效率又提高了10%-15%。

　　今年，陳晟剛又借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在流水線上打了格子，將工人生產(chǎn)的每一道工序精確到按秒來計(jì)算，然后再重新梳理每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以便嚴(yán)格控制鞋子流過每道工序的時(shí)間。同時(shí)，還將原來28米長的流水線改成24米，轉(zhuǎn)速從300轉(zhuǎn)減為240轉(zhuǎn)。讓人驚奇的是，變短變慢了的流水線，又“擠”出了5%-10%的效率。“轉(zhuǎn)得快，反而容易空轉(zhuǎn)，員工會跟不上，還吃力。變短了，可以節(jié)約一定的勞動成本。”陳晟剛解釋說。

　　向外 危機(jī)意識“搶”占?xì)W美市場先機(jī)

　　強(qiáng)烈的危機(jī)意識讓“捷利達(dá)”早作準(zhǔn)備，穩(wěn)住今年歐美市場訂單大幅縮水的局面。

　　似乎預(yù)感到這場將來的“暴風(fēng)雨”——歐債危機(jī)，陳晟剛早在去年上半年就著手準(zhǔn)備增加新目標(biāo)客戶。

　　“去年雖然沒有失去一個(gè)老客戶，但老客戶整體需求量下降了30%。”陳晟剛隨即換上輕松的語氣，“這個(gè)空缺，就由新客戶的訂單彌補(bǔ)上了。”

　　今年，除了家樂福、樂購、瑪莎百貨等國際零售巨頭外，永恩集團(tuán)旗下的貿(mào)易公司也與“捷利達(dá)”牽手合作。

　　除了在歐美市場實(shí)行“抓穩(wěn)老客戶，拓展新客戶”兩步走外，陳晟剛選擇客戶也有自己的一套方法，只找與企業(yè)生產(chǎn)能力匹配的、有影響力的“重點(diǎn)”客戶，并為之服務(wù)到位。

　　讓每一處細(xì)節(jié)都能提高效能

　　據(jù)訂單的大小，自由組合生產(chǎn)模式。比如來了小訂單，就采用CELL生產(chǎn)模式，以12-15人為一組進(jìn)行“小組式”作業(yè)。而來了大訂單，就實(shí)行流水線生產(chǎn)模式。這樣更加靈活，減少浪費(fèi)。

　　一人專干一活兒，減少“動作的浪費(fèi)”。傳統(tǒng)的模式是“一人干多個(gè)活兒”，“捷利達(dá)”讓一個(gè)員工只管一項(xiàng)活兒，使得動作更集中、更專業(yè)，員工也更容易產(chǎn)生自我創(chuàng)造(如發(fā)明技術(shù)專利、改良生產(chǎn)工藝等)，從而節(jié)省時(shí)間。

　　提高品質(zhì)要求，讓返工率向“零”趨近。“一次性生產(chǎn)的效率最高。”為提高產(chǎn)品的一次通過率，公司以“一周”和“一月”為單位，實(shí)行精密生產(chǎn)預(yù)排，并采取嚴(yán)格的交接手續(xù)，責(zé)任到人。同時(shí)，提倡員工自檢，讓返工率降到最低。

　　讓員工成DV主角，讓他們了解自己，提升技能。投入幾十萬元進(jìn)行員工培訓(xùn)，在溫州企業(yè)里并不稀奇。但專門在自己廠里深入一線拍攝DV，讓員工更深刻地了解自己在生產(chǎn)過程中存在的不足，卻很少見。如此操作，員工就能自愿參與學(xué)習(xí)降低“七大浪費(fèi)”的操作，輕松提升技能。